Tres claves para mantener la productividad en el trabajo híbrido

En pleno retroceso del teletrabajo en España, los modelos híbridos (que mezclan el presencialismo con el trabajo en remoto) empiezan a imponerse entre las empresas. Principalmente, porque permiten una mayor flexibilización que en prepandemia y, al mismo tiempo, recuperar los beneficios que el contacto directo ofrece en términos de engagement o de cohesión inter e intradepartamental. Sin embargo, persisten algunas dudas heredadas de la experiencia con el teletrabajo en los últimos tres años. Especialmente, en lo que se refiere a mantener los niveles de productividad.

Diversas investigaciones llevan alertando desde hace más de un año del peligro que supone el trabajo en remoto para la productividad de la plantilla, a pesar de que los propios empleados siguen manifestando una mejoría en su desempeño en este modelo. Por ejemplo, en un reciente estudio se expone que el 58% de los trabajadores españoles considera que es más productivo gracias al teletrabajo, mientras que solo el 7% cree que su rendimiento se ve mejorado por el modelo presencial.

Sea como fuere, lo cierto es que el modelo de trabajo híbrido es el que parece más convincente para las empresas a la hora de mantener los niveles de productividad prepandemia, tal y como explica Miguel Sarrión, director asociado de Peoplematters. Pero, para ello, «el gran reto es conocer cómo afecta la nueva organización del trabajo a la contribución de los empleados y equipos». Por eso, propone una serie de aspectos a tener en cuenta dentro de este nuevo paradigma en la gestión de personas:

1.Confianza

«En un entono híbrido, la gestión del desempeño sólo puede realizarse desde una relación de confianza entre el líder y su equipo. Aquí simplemente no tiene cabida esa visión tradicional o teoría X de McGregor -que considera al trabajador como un holgazán que tiende a trabajar lo menos posible, cuya única motivación es el dinero y que por ello debe ser permanentemente controlado-. El entorno híbrido exige una relación sólida de confianza en el colaborador, basada en la visión humanista de que las personas buscan la autorrealización a través del trabajo y deben ser tratadas como adultos en sentido pleno, responsables y perfectamente capaces de autocontrol (teoría Y)«.

2.Autonomía y claridad

«Los entornos híbridos estimulan nuevas formas de trabajar en las que el profesional dispone necesariamente de un alto grado de autonomía para decidir cómo, cuándo y dónde hacer su trabajo, y el líder debe por ello redefinir el concepto clásico de supervisión. Esto supone una oportunidad para desterrar la cultura presencialista, tan arraigada todavía en nuestro país, que premia el numero de horas en la oficina, el trabajo aparente, con independencia de la productividad o los resultados. Además, la autonomía inevitable que debe concederse al colaborador en un contexto híbrido genera necesariamente un diálogo con el líder respecto a las expectativas y resultados esperados de su contribución y, en consecuencia, aumenta la claridad para ambas partes respecto al desempeño actual y el esperado».

3.Resultados medibles

«La gestión del desempeño en entornos híbridos exige al líder centrar su valoración de la contribución del colaborador principalmente en términos de resultados, no de actividad. Esto implica la necesidad de establecer objetivos, seleccionar indicadores, medir progresos y cumplimento, lo cual propicia la adopción de herramientas tecnológicas, el refuerzo de las habilidades y técnicas de dirección por objetivos y estimula la cultura de resultados en el conjunto de la organización».