Corren tiempos convulsos para la gestión del desempeño. Hasta ahora ha jugado al ajedrez con movimientos que se podían definir en el horizonte del largo plazo, pero la volatilidad de las condiciones (del mercado, del talento, de los clientes, etc.) le ha cambiado el paso a todas las piezas del tablero. Ni la motivación de los empleados tiene los mismos catalizadores ni los objetivos empresariales se manejan en un único plano. Las condiciones macroeconómicas hacen el resto, con un escenario inflacionista que compromete las políticas de retribución. Desde simplificar el establecimiento de objetivos y las revisiones formales hasta separar las conversaciones de rendimiento y de revisión salarial, las empresas están experimentando diversas fórmulas para encontrar un nuevo modelo que, siendo adaptativo, cumpla la difícil misión de ser motivador y justo en sus términos. ¿Pero qué opinan los empleados al respecto?
El punto de partida lo proporciona una encuesta realizada por McKinsey entre más de 1.000 empleados de todo el mundo, cuyo objetivo ha sido el de indagar en la percepción de los empleados. ¿Qué opinión les merece el proceso de evaluación del desempeño? ¿Sienten que participan en él o que se les somete a él?
El estudio de McKinsey realiza un análisis 360 del proceso de evaluación del desempeño para conocer las percepciones de los empleados en cuanto al establecimiento de los objetivos, el desarrollo continuo y las recompensas recibidas.
Primera conclusión: los empleados no reniegan de los objetivos sino de su falta de claridad
Algunas empresas están cambiando los objetivos y métricas de gestión del rendimiento basados en resultados por medidas que equilibran lo que un empleado logra con la forma en que lo logra. Con ello pretenden conseguir:
- que los empleados sientan que se les evalúa teniendo en cuenta los factores externos que han condicionado su capacidad para obtener los resultados;
- que se incremente la adhesión a los valores, cultura y códigos éticos corporativos.
Pero los resultados de la encuesta apuntan a que el problema no está tanto en que la evaluación pivote en torno a los resultados, sino que lo hagan sobre sistemas sin estructuras claras y fáciles de entender, ya que los empleados los consideran significativamente menos motivadores y justos.
Así pues, tal y como se refleja en el gráfico 1, cuando se trata de construir el marco general para la gestión del desempeño, la consistencia y la simplicidad ganan el día. Y es más, abordar cada elemento de la gestión del desempeño por separado tiene menos efecto sobre la motivación que trabajar sus cuatro pilares juntos: establecimiento de objetivos, evaluaciones de desempeño, retroalimentación y recompensas.
GRÁFICO 1
Fuente: McKinsey, 2024.
Segunda conclusión: los empleados se sienten más motivados cuando sus objetivos de rendimiento incluyen una combinación de metas individuales y de equipo claramente vinculadas a los de la empresa. Y si son medibles, mejor porque más los entienden.
Por ello es necesario invertir tiempo y recursos en su establecimiento. Tanto como que el 72 por ciento de los encuestados lo cita como un fuerte motivador (gráfico 2). El ejercicio tiene un beneficio adicional y es que los empleados se comprometen más con el proceso cuanto más participan en su definición previa y en las actualizaciones que sufra a lo largo del año.
GRÁFICO 2
Fuente: McKinsey, 2024.
Tercera conclusión: el cómo del gerente importa más que el qué de la calificación
Se suele tender a poner el foco en la técnica y a olvidar que la dialéctica marca más diferencias. Muchas empresas están transformando sus escalas de medición o de calificación del rendimiento pasando, por ejemplo, de escalas numéricas (del 1 al 5, del 1 al 10, etc.) a sistemas basados en palabras (de «bajo rendimiento» a «supera las expectativas») o incluso han eliminado por completo las calificaciones. Pero no es ese cómo metodológico el que le importa al empleado sino otro cómo: el por qué se llega a ellas.
A este respecto la encuesta pone de manifiesto que los empleados están significativamente más motivados por las evaluaciones de desempeño cuando las realiza un mando capacitado que es capaz de reflejar en ellas el logro individual de un objetivo de desempeño y explicarlo con claridad (gráfico 3).
GRÁFICO 3
Fuente: McKinsey, 2024.
El problema es que en las grandes empresas (con 10.000 a 50.000 empleados), el 34 por ciento de los encuestados echa en falta habilidades específicas en sus jefes que les hagan confiar en la “justicia” de sus evaluaciones, además de falta de tiempo para mantener un canal de retroalimentación periódico con ellos.
Cuarta conclusión: la fórmula que equilibra las recompensas financieras y no financieras es corporativa e intransferible
Encontrar el equilibrio entre una adecuada retribución fija y una compensación flexible que la complemente satisfaciendo necesidades personales y profesionales del empleado es el corolario del modelo que define, en última instancia, su éxito. La encuesta muestra una fuerte relación entre el uso de recompensas financieras y no financieras y las percepciones de los empleados sobre su motivación personal y la mejora del desempeño: tienen más probabilidades de percibir que los sistemas de gestión del desempeño contribuyen a mejorar el rendimiento general de la empresa cuando se utilizaban recompensas no financieras (gráfico 4).
GRÁFICO 4
Fuente. McKinsey, 2024.
Según otras investigaciones de la misma consultora, los incentivos no financieros deben apelar a cinco fuentes de significado: sociedad, cliente, empresa, equipo y uno mismo. Deben ser frecuentes, estar explícitamente vinculados a los comportamientos deseados y se pueden aplicar para recompensar tanto el logro de objetivos de toda la empresa como metas específicas de cada empleado relacionadas, incluso, con el desarrollo de su carrera.
