Como veíamos ayer, el edadismo o discriminación por edad puede conducir a la creación de grupos internos y externos; lo que reduce el siempre deseable intercambio de información y la colaboración en el seno de las plantillas. Sigamos pues con las recomendaciones de la London School of Economics para abordar el edadismo en las empresas, porque cada organización tendrá necesidades diferentes: no hay una solución única para todos. Pero sea cual sea el enfoque que se adopte, será importante medir su eficacia a lo largo del tiempo, y no suponer que la mera introducción de uno o más cambios significa que el problema se ha resuelto.
En concreto, repasábamos ayer los pormenores del modelo Acknowledge-Grow-Embrace (AGE). Un enfoque que, si bien proporciona un marco general, puede incorporar diversas intervenciones individuales que han demostrado tener éxito a la hora de abordar los distintos elementos de la discriminación por edad. Por ejemplo, si se descubre que se está produciendo un sesgo de edad cuando se revisan los currículums, siempre se puede proporcionar un recordatorio a quienes se ocupan del asunto de que los solicitantes deben ser juzgados únicamente por sus habilidades y experiencia relevantes durante el proceso de contratación.
Para que no suceda como le ocurrió a Amazon hace unos años, que hubo de abandonar un proyecto de selección de nuevo personal basado en IA. Y es que al algoritmo únicamente le habían proporcionado datos históricos de contratación, y el nuevo motor llegó enseguida a la conclusión de que a la compañía no le debían de gustar las mujeres, porque apenas las contrataba…
Respeto y colaboración entre edades
Otra estrategia, que puede emplearse de forma independiente, o bien incorporarla dentro del modelo AGE, es un intento de cambiar la narrativa. Y si se trata de puestos de trabajo físicamente exigentes, ciertos ajustes ergonómicos y algunas soluciones tecnológicas pueden mantener la productividad de los empleados mayores. Puesto que su experiencia y conocimiento supone a menudo una gran ventaja para las generaciones más jóvenes.
Si bien es imposible evitar que algunos compañeros de trabajo y gerentes supongan que los empleados mayores son menos competentes o menos productivos, sí que se les puede hacer ver que esa suele ser una creencia falsa, mostrándoles las cofras reales de productividad.
De hecho, cualquier estadística demuestra que cuando se trata de crear nuevas empresas, las personas mayores de 40 años tienen tres veces más probabilidades sacar adelante negocios que pervivan que los emprendedores más jóvenes. Por lo que la iniciativa de crear tutorías de trabajadores de edades mixtas son muy efectivas para demostrar las habilidades de los trabajadores mayores, desafiar esas percepciones negativas de las que hemos hablado antes y reducir el riesgo de que surjan corrillos e iniciativas de «ellos por un lado y nosotros por otro».
De hecho, y además de ayudar a acabar con tanto estereotipo negativo erróneo, tampoco está de más averiguar quiénes mantienen la creencia de que los atributos personales son impermeables a cualquier esfuerzo por cambiarlos. Por contraposición a quienes consideran que las capacidades de una persona pueden variar con el tiempo. Porque se sabe que las personas de ideas fijas, y poco proclives a crecer personalmente, son más propensas a respaldar dichos estereotipos y a tener prejuicios hacia diferentes colectivos.
La edad subjetiva y la cronológica
Sin embargo, los trabajadores más jóvenes, con una mentalidad más abierta y orientada al crecimiento personal muestran a menudo actitudes más positivas hacia sus colegas mayores. Lo que sugiere que sería beneficioso implementar políticas de empresa encaminadas a respaldar el desarrollo de esta mentalidad de crecimiento, con formaciones adecuadas, colaboración interdepartamental y también, por qué no, estímulos para aquellos empleados ávidos por adquirir conocimientos y desarrollar habilidades nuevas y relevantes.
Al igual que cualquier otra medida correctora para apoyar a grupos anteriormente desfavorecidos, toda iniciativa adoptada para acabar con el edadismo deberá comunicarse cuidadosamente como una oportunidad en la que todos ganan; para evitar el resentimiento de los grupos de edad actualmente privilegiados, que de lo contrario pueden sentirse amenazados y reaccionar de manera hostil.
Pero incluso sin la existencia de esas creencias erróneas basadas en la edad, los equipos con edades diversas pueden presentar niveles más bajos de vinculación. Según los expertos de la London School of Economics, la diversidad de edad subjetiva (esto es, cuán viejo se siente uno) puede ser, en este sentido, más importante que la edad cronológica. De ahí que, cuando los miembros de un equipo de diversas edades cronológicas o subjetivas tratan de vincularse, ciertas iniciativas de formación en trabajo de equipos, que se centran en mejorar la comunicación, la colaboración y el liderazgo puedan ser fundamentales.
Este tipo de iniciativas, generalmente deben repetirse cada cierto tiempo, en lugar de ser eventos únicos. Dado que las emociones negativas y el estrés en el lugar de trabajo tienden a aumentar las percepciones subjetivas sobre la edad, las iniciativas de gestión de la salud y la ansiedad también pueden apoyar la cohesión.
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