Yolanda Martínez, directora de Talento y Cultura de BBVA España: “El compromiso del equipo genera una ventaja competitiva inimitable para las organizaciones”

BBVA es una de las compañías más destacadas a nivel mundial por el alto nivel de compromiso de su equipo. Este hito es resultado de una filosofía de gestión de personas que convierte la experiencia del empleado en el centro de la estrategia de negocio y que la enraíza con el sentir y vivir de las personas a través de la puesta en marcha de iniciativas de desarrollo, bienestar y liderazgo que buscan mejorar su día a día.

ORH): ¿Cuál es la hoja de ruta y prioridades sobre las que está actualmente trabajando el área de Personas?

Yolanda Martínez, directora de Talento y Cultura de BBVA España): La hoja de ruta del área de Personas, que en nuestro caso se denomina Talento y Cultura, viene determinada por nuestro propósito corporativo que busca generar un impacto positivo en las sociedades donde operamos. Para ello necesitamos contar con el mejor equipo, el más competente y comprometido. Somos más de 121.000 profesionales repartidos por muchos países, dando servicio a muchos clientes en diferentes geografías. En este sentido, la capacitación y el compromiso de nuestros equipos son dos pilares básicos para el cumplimiento de nuestro propósito.

Si nos centramos en el área de Talento y Cultura de BBVA en España, las prioridades en 2024 pasan por impulsar el talento y el compromiso, mejorar el día a día de nuestros compañeros de la red de oficinas y reforzar la figura del mánager. 

ORH): El compromiso de sus profesionales es uno de sus mayores activos diferenciales. ¿Cómo consiguen mantener intacto ese compromiso en un contexto de grandísima incertidumbre como el actual y en unos tiempos donde los vínculos profesional-empresa no parecen estar atravesando su mejor momento? 

Y.M.):  Las personas son lo más importante en BBVA, de ahí que nuestra filosofía de trabajo busque, fundamentalmente, que cada persona sienta y viva que así es.

Creo firmemente que cuando alguien siente que es importante para la empresa donde trabaja, que ésta se preocupa por su bienestar y porque su día a día sea continuamente un poco mejor, se genera una conexión única.

Tener personas comprometidas crea una ventaja competitiva que es inimitable y no hay herramienta de fidelización del talento más potente. En este sentido, y por tercer año consecutivo, hemos recibido el Premio Gallup como una de las mejores empresas del mundo para trabajar, así que todo indica que vamos por el buen camino.

ORH) Ese premio reconoce un trabajo y un esfuerzo por crear entornos donde los empleados sean escuchados, valorados y posicionados para utilizar sus fortalezas todos los días. ¿Nos podría poner algún ejemplo de cómo articulan esa escucha de sus empleados? 

Y.M.): En 2022 lanzamos el “Plan Personas”, una iniciativa que busca conocer las inquietudes de las personas que trabajan en la red de oficinas de España para, de manera conjunta, diseñar soluciones que mejoren su día a día. Nuestros compañeros de la red son quienes mejor nos pueden trasladar su realidad y por eso adoptamos una metodología de escucha que nos permite conocer de primera mano sus necesidades. 

Ese proyecto, que nació hace 2 años, se ha transformado en una sistemática recurrente de trabajo. Anualmente preguntamos, escuchamos y mejoramos el día a día de nuestros compañeros de la red, haciéndoles, además, partícipes de ello. 

ORH): ¿Qué inquietudes han descubierto que tenían sus profesionales y a través de qué iniciativas las están atendiendo? 

Y.M.): Contamos con más de 1.800 sucursales en España y, como te decía, una de nuestras prioridades es mejorar el día a día de las personas que trabajan en las mismas. Asumimos que su realidad es muy variada y, por tanto, las inquietudes y necesidades también pueden serlo. Gracias a este proyecto hemos puesto en marcha más de 80 iniciativas de mejora, que se agrupan en 4 áreas: Banco, Propuesta de valor, Equipo y Crecimiento.

Esta metodología de trabajo va más allá de Talento y Cultura, involucra a todo BBVA en España dado que las áreas de mejora abarcan ámbitos muy diversos; desde, por ejemplo, la optimización de procesos críticos con alto impacto en los clientes, a la mejora de la formación y la movilidad geográfica o el establecimiento de reconocimientos vinculados a los valores del banco y el refuerzo de la meritocracia.

ORH): ¿Cuál es la clave para conseguir implicar a un colectivo de personas que vive realidades tan diversas y ganarse su credibilidad? 

Y.M): Para mí, la metodología utilizada. Desde el principio tuvimos claro que necesitábamos escuchar, que cada territorio tenía sus peculiaridades y que no iba a ser suficiente con organizar unos pocos focus group e intentar extraer conclusiones generales. El trabajo de campo podía haber sido más rápido, pero queríamos tener información que verdaderamente nos diera un diagnóstico claro. Creo que éste ha sido uno de los primeros aspectos que nos ha aportado credibilidad. 

La transparencia y la comunicación también han desempeñado un papel relevante. Hay cuestiones que se pueden solucionar de manera sencilla y rápida, pero hay otras que requieren tiempo al adoptar decisiones más complejas, pero todo ello lo comunicamos abiertamente y lo gestionamos de manera muy transparente. 

Y, por último, que es un proceso abierto, que se retroalimenta continuamente. Seguimos preguntando, revisando con ellos las soluciones que creemos pueden ayudarnos a mejorar y, por supuesto, compartiendo los resultados que vamos generando. Todo esto nos ha ayudado mucho en términos de credibilidad, implicación y compromiso. 

ORH): El talento responde con compromiso cuando se le brindan oportunidades de crecimiento. ¿Cómo conciben el desarrollo del talento en BBVA? 

Y.M.): En esta sociedad que corre tan rápido, en un mundo laboral que se transforma a una velocidad de vértigo, creo que uno de los grandes retos que tenemos es la actualización permanente de conocimientos. Es fundamental conseguir que todos nos sintamos preparados para lo que viene, que nadie se quede descolgado, que todos sintamos que hay oportunidades. La clave está en la formación; es la llave que te permite entender lo que pasa y prepararte para el futuro. En este sentido, es relevante brindar buenos contenidos formativos y de calidad, de ahí que contemos con un catálogo formativo muy completo, que contempla diversos itinerarios y atiende diferentes áreas de conocimiento.

El reto fundamental en materia de formación, en mi opinión, pasa, primero, por asegurar que las personas tengan tiempo para formarse.

En nuestro caso, por ejemplo, hemos establecido que un día a la semana, los jueves, los profesionales de la red deben reservar un tiempo para ello. Y, segundo, por la personalización. Tenemos que conocer bien a las personas, qué pueden necesitar en un momento determinado, brindarles, en definitiva, un asesoramiento de calidad y una propuesta de formación individualizada. 

ORH): Hablando de formación, no podemos pasar por alto la irrupción de la tecnología y la necesidad de actualización y el desarrollo de conocimiento tecnológico y de habilidades para su manejo que nos afecta a todos. ¿Cómo están preparando a sus profesionales en este área? 

Y.M.): Para la capacitación tecnológica seguimos esa misma estrategia de individualización. Tenemos definidos unos itinerarios y unos recursos formativos asociados a esos itinerarios; claramente estamos dando formación en materia de nuevas tecnologías, inteligencia artificial, blockchain, etc. pero con la premisa de la individualización, porque dependiendo de la posición que ocupes tienes unas necesidades de conocimiento diferentes. Lo que hacemos es segmentar ese conocimiento y ofrecer a cada persona lo que le hace falta en función de su trabajo y el momento profesional en el que esté.

La tecnología no tiene el mismo impacto en todas las posiciones y el café para todos no vale. Estamos en un momento, además, donde muchas personas se pueden sentir abrumadas con el cambio y su velocidad, por lo que es clave minimizar la incertidumbre.

ORH): El desarrollo del talento pasa por esa precisión en la identificación de las necesidades de formación pero también en el acompañamiento, es decir, no es un plan ad hoc que se diseña en un momento determinado sino un proceso que requiere seguimiento continuo y actualización permanente…

Y.M.): Nuestro objetivo es conseguir preparar al talento para que pueda aprovechar todas las oportunidades de desarrollo que se le presenten. Muchas veces, esas nuevas oportunidades
generan incertidumbre en la persona porque no termina de sentirse preparada para asumirla. Nuestro objetivo es reducir al máximo la misma, anticipándonos y brindando toda la capacitación necesaria para que la persona sienta, cuando se le presenta la oportunidad, que está preparada y que cuenta con nuestro apoyo y acompañamiento.  

Es importante, además, que la oferta formativa sea armoniosa y encaje en la vida personal. No podemos pretender que alguien pase una gran cantidad de horas al día formándose porque nadie dispone hoy de ese tiempo. Para eso personalizamos al máximo toda nuestra oferta de valor. Disponemos de herramientas que nos permiten conocer a nuestros equipos, alinear las habilidades de cada persona con las del puesto que ocupa, atender sus intereses personales y preferencias, y diseñar planes de desarrollo a medida. 

ORH): Una filosofía de gestión de personas que prima tanta cercanía con el empleado requiere de una figura del mánager de mucha calidad…

 Y.M.): Efectivamente, en BBVA creemos que el mánager impacta de manera importante en el día a día del equipo, en su rendimiento, en su desarrollo y en su nivel de cohesión y de compromiso. Por eso, otro de los focos estratégicos es ayudar al mánager a ser un mejor líder. Tenemos que asegurar que cuentan con las competencias necesarias para que sus equipos se desarrollen y estén comprometidos. 

Para ello, en primer lugar, hemos definido quién es mánager en BBVA; y lo hemos hecho involucrando a todas las geografías. Fundamentalmente son todas aquellas personas que generan impacto, bien porque tengan equipos muy grandes o bien porque tengan una función que sea muy visible para los demás. En total, contamos con un colectivo de 18.000 mánagers repartidos por todas las geografías.

El segundo paso ha consistido en definir qué es buen mánager. Somos una organización que está presente en más de 30 países y tenemos que tener un estilo de liderazgo razonablemente homogéneo, más allá de las diferencias culturales que existan en cada país. 

Hemos consensuado que el buen mánager vive los valores de BBVA, genera resultados y desarrolla su equipo. Y estos atributos los hemos traducido, a su vez, en 7 competencias.

Tenemos claro que un buen líder tiene que ser empático, generoso, humilde, ha de escuchar al equipo y dejarle trabajar, generar espacios donde cada uno quiera ser su mejor versión y cuidar el bienestar de las personas. 

Definido todo el marco, hemos desarrollado una evaluación 360º del mánager respecto de los valores y las competencias: la propia, la del equipo, los compañeros y el jefe/a. Esta evaluación nos permite elaborar un plan personalizado de desarrollo y trabajar individualmente con cada mánager. 

ORH): El mayor impacto del liderazgo procede de los comportamientos diarios y de la coherencia entre lo que dice y hace el mánager. ¿Cómo miden la puesta en práctica de ese modelo de liderazgo? 

Y.M.): El valor del ejemplo es muy importante. Las palabras movilizan pero lo que verdaderamente arrasa es el ejemplo; es decir, lo que veo que haces.

Nuestros mánagers tienen que ser espejos donde queramos mirarnos y, por ello, contamos con un índice de recomendación neta (NPS) para medir la satisfacción de los colaboradores con respecto a sus mánagers.

Los resultados que hemos obtenido han sido satisfactorios, creo que como consecuencia de esa filosofía de trabajo que busca poner en valor a las personas y los equipos. Al fin y al cabo, el fin primero y último de la gestión de personas en BBVA es que todos nuestros colaboradores sientan que son valorados, desarrollados y cuidados, porque son lo más importante de la organización.