Cómo identificar el talento oculto con el análisis ONA

Recurrir a la cantera es la forma en la que tiene «la guerra de los fichajes» de resolver, en el mundo futbolístico, la carencia de estrellas (o sus precios desorbitados). En la guerra del talento mirar hacia dentro de la organización no es sól ouna alternativa para cubrir vacantes con menos esfuerzo sino también para aprovechar el potencial de perfiles ocultos con competencias técnicas y sociales que, a veces, pasan inadvertidas. La metodología de Análisis de Redes Organizacionales (del inglés Organizational Network Analysis – ONA) puede ser de gran ayuda para «levantar» la red informal de las organizaciones mediante el análisis de las interacciones entre los diferentes colaboradores.

El análisis de la voz del empleado a través de las redes organizacionales es el tema con el que ORH abre su número de julio-agosto de la mano de Ana Valera, Consultora y docente especializada en People Analytics. «En la actualidad -inicia Ana su reflexión-, la mayoría de las organizaciones identifican el talento en función de dos variables: potencial y desempeño. A través de esas dos evaluaciones, se configuran matrices de talento (9box) que sirven de mapa para tomar decisiones sobre promociones, planes de sucesión, movimientos horizontales o incluso salidas de la compañía». Pero en su opinión, los modelos tradicionales de evaluación de ambas variables, potencial y desempeño,
deja fuera de consideración a los profesionales con puntuaciones intermedias de talento y desempeño.

Entonces, ¿qué otras fuentes de información podemos incorporar para poder “rescatar” de la puntuación promedio de desempeño a los profesionales que se han visto penalizados injustamente por la calibración o por un sesgo del evaluador? Aquí entran en juego las llamadas ONA, que se focalizan en identificar a los líderes informales, a rediseñar el modelo organizativo o a acelerar cambios estratégicos, entre otros usos.

En su artículo, Ana explica las 3 redes básicas a explorar para aflorar el talento oculto, siguiendo el modelo de Krackhardt y Hanson (1993), más una cuarta que aporta en base a su experiencia:

• La red de asesoramiento muestra a los actores destacados de una organización de los que dependen otros para resolver problemas
  y proporcionar información técnica.
• La red de confianza dice qué empleados comparten información política delicada y se respaldan mutuamente en una crisis.
• La red de comunicación revela a los empleados que hablan regularmente sobre asuntos relacionados con el trabajo.
• A estas tres redes podemos sumarle una cuarta y fundamental cuando hablamos de influencia: la red de inspiración nos habla de aquellos empleados que son fuente de motivación o ejemplo para los demás.