La historia reciente de una de las organizaciones deportivas más exitosas del mundo deja interesantes lecciones sobre la gestión de los RRHH. Paradójicamente, los factores que propiciaron el éxito, la tradición y la fuerte conexión con la comunidad, crean una cultura estancada y un estrés añadido que impide a los directivos ser efectivos en un contexto hipercompetitivo, con cifras descomunales.
Fútbol es fútbol. Cuando Bujadin Boskov acuñó la tautología más famosa del imaginario colectivo español de los últimos tiempos, probablemente se quedó corto. El fútbol es mucho más que fútbol. Es una gran metáfora, un espejo (a veces bastante deformado, cierto) en el que nos miramos constantemente. Por eso maneja las cifras que maneja. Y por eso, místicas y líricas aparte, el éxito en su desempeño tiene que ver, como en cualquier otro sector, con la adecuada gestión de sus recursos humanos.
El caso del FC Barcelona se antoja paradigmático en ese sentido. A principios del presente siglo, con la conjunción de Joan Laporta en la presidencia, Pep Guardiola en el banquillo y Lionel Messi en el terreno de juego, el club alcanzó un nivel de excelencia inaudito. Algunos analistas lo consideraron el mejor equipo de fútbol de la historia. Años después, el club se desmoronaba, carcomido por las deudas y los escándalos. Aún hoy, aunque ha remontado en lo deportivo, se las ve y se las desea no solo para fichar, sino para inscribir a sus futbolistas, hostigado por las exigencias de los controladores de LaLiga, que no se fían de sus números. ¿Qué pasó?
“El Barça paga salarios por encima del mercado en parte porque el club lo dirigen directius que han desarrollado sus carreras en negocios más convencionales. Cuando se encuentran cara a cara con los agentes de futbolistas son como gacelas entre leones”
Entre otras cosas, que una desastrosa política de Recursos Humanos convirtió esa afortunada alineación de los astros en un caos y destrozó las entrañas financieras del club. Ignacio Urrutia, profesor de Creación de Valor de Entidades Deportivas en el IE, explica que “el Barça ha vivido durante muchos años con un modelo de éxito que le permitía hacer las cosas sin preocuparse de mucho. Podía equivocarse muchas veces y no sentirlo, pero cuando las cosas se complican, y se complican mucho, se necesita crear equipos de trabajo fuertes y cohesionados, de clase mundial y acostumbrados a un nivel de riesgo e incertidumbre altísimo”.
Por eso Urrutia cree que “ahora es cuando se va a poder ver si el modelo Laporta y compañía es verdaderamente excelente”. Él lo ve “muy complicado. Si analizas la pretemporada te darás cuenta de que no hay dinero, no se pueden mover, y lo que intentan hacer es siempre con parches; tienen piezas para dar un buen rendimiento, pero como se les lesionen los cuatro pilares, el equipo será de mitad de la tabla”.
Y lo deportivo solo es la punta del iceberg, el resultado final de algo mucho más complejo. “Un equipo como el Barça necesita a muchos asesores que le ayuden a desarrollar el modelo de organización del siglo XXI, y para este cometido no hay más remedio que ser muy transparente y riguroso, no puedes contratar buenos directivos y ser opaco”, advierte Urrutia. Para él, “la gestión financiera de estos últimos años parece diseñada para una compra del club cuando quiebre: se dan los pasos exactos para que la entidad que más deuda tiene con el Barça se quede con él al final del camino”.
“Mientras que el Real Madrid de Florentino se asemeja a una autocracia, el Manchester United ha pasado a operar como una corporación y el Manchester City como una empresa familiar, el Barça es una oligarquía democráticamente elegida” por los socios
Un libro extraordinario ayuda a comprender la parte más escabrosa de ese camino: La complejidad del Barça, de Simon Kuper, periodista del Financial Times y autor de los libros Soccernomics y Fútbol contra el enemigo. Quizá por su condición de periodista económico, Kuper pudo sortear la tradicional opacidad de los clubes de fútbol españoles. El Barça, envanecido por las alabanzas casi unánimes sobre su éxito, le concedió un insólito acceso privilegiado a las tripas del club catalán hasta el verano de 2021.
Por entonces, el club aún vivía de unos éxitos que habían trascendido lo meramente futbolístico. Con la imagen de marca disparada, los ingresos manaban con una abundancia sorprendente incluso para los parámetros del futbol profesional. En la temporada 2017-2018, se había convertido en el primer club de cualquier deporte en alcanzar los mil millones de dólares de beneficio anual. En la 2018-2019, declaró ingresos de 1.100 millones de dólares.
Cuando Kuper terminó de escribir el libro, el club culé arrastraba una deuda de 1.170 millones de euros, y la dirección deportiva se tenía que conformar con subir chavales al primer equipo, cargar con estrellas de rendimiento ya decreciente y contratos desorbitados, y fichar jugadores del montón comparados con los buenos tiempos: Luuk De Jon o Memphis Depay en vez de David Villa o Neymar.
“Los directivos saben que por mucho dinero que hagan en toda una vida dedicada a los negocios, sus nombres se harán o desharán durante los pocos años de estrés en la junta del Barça”, lo que repercute en cierta precipitación en la toma decisiones
Probablemente todo empezó con una paradoja fascinante para cualquier experto en Recursos Humanos. Para Kuper, la clave del declive es la misma que la de la subida: Messi. El astro argentino encarna a la perfección el devenir del fútbol actual: la hipertrofia del valor del talento puro frente a la gestión ha hecho que los futbolistas tomen el poder, elevando sus sueldos a distancias siderales de las de sus jefes.
El factor Messi
El Mundo tituló con un significativo “El contrato faraónico de Leo Messi que arruina al Barcelona” su exclusiva al respecto, que conmocionó al mundo del fútbol. Pero, en otros casos, los jugadores no han podido torcer el brazo de los directivos. En el Real Madrid, por ejemplo, los choques con estrellas como Cristiano Ronaldo o Sergio Ramos acabaron con los jugadores fuera del club.
El Barça, explica Kuper, es diferente. Ahí está, quizá, lo más valioso de su libro: la descripción de una cultura organizativa que determina el estilo de sus Recursos Humanos. “El Barça paga salarios por encima del mercado en parte porque el club lo dirigen directius [“directivos”, en catalán] que han desarrollado sus carreras en negocios más convencionales. Cuando se encuentran cara a cara con los agentes de futbolistas son como gacelas entre leones”.
El club está dirigido “por y para gente que espera estar en la órbita del club hasta que muera”, una actitud “muy diferente de la de los clubes de fútbol ingleses, que son compañías limitadas dirigidas por ejecutivos provisionales con grandes salarios”
Kuper describe las relaciones interpersonales dentro del club como “a menudo intensas y para toda la vida”. El club está dirigido “por y para gente que espera estar en la órbita del club hasta que muera”, una actitud “muy diferente de la de los clubes de fútbol ingleses, que son compañías limitadas dirigidas por ejecutivos provisionales con grandes salarios”. El estereotipo de la gestión poco profesional que el fútbol español actual lucha por desterrar.
El poder de la burguesía catalana
Pero en ciertos contextos, erradicar esa tendencia no resulta fácil por lo hondo de sus raíces. Kuper argumenta que la débil presencia del estado español en Cataluña ha hecho prosperar con especial fuerza las asociaciones voluntarias de socios en la comunidad autónoma. A esto le suma la ausencia de una clase aristocrática significativa que sitúa “en la cima” a la burguesía, lo que Kuper define como “the Catalan merchant class” en el libro en su idioma original: “Los asientos más selectos del Camp Nou los ocupan familiares de los directivos y notables locales”, mientras que los del Bernabéu acogen “ministros, magnates y jueces”.
El resultado: “Mientras que el Real Madrid de Florentino se asemeja a una autocracia, el Manchester United ha pasado a operar como una corporación y el Manchester City como una empresa familiar, el Barça es una oligarquía democráticamente elegida” por los socios, la mesocracia de esa amplia burguesía catalana.
Algo puede estar cambiando con los “clusters”, jóvenes con MBA, que hablan un inglés prácticamente perfecto y consumen “bebidas energéticas, mientras que los empleados más antiguos comen bocatas”
Otras especificidades no ayudan a fomentar una gestión profesionalizada: junto a Real Madrid, Athlétic de Bilbao y Osasuna, el Bará eligió en su momento no convertirse en Sociedad Anónima Deportiva, como el resto de clubes del fútbol profesional español. Es una asociación deportiva catalana de naturaleza privada, de personas físicas sin ánimo de lucro. Propiedad de los socios.
Eso hace, por ejemplo, que cada seis años hay unas elecciones que pueden cambiar la cúpula directiva, lo que, apunta Kuper, crea “una inestabilidad intrínseca”. Además, dado el significado hipertrofiado del club en la sociedad catalana, “los directivos saben que por mucho dinero que hagan en toda una vida dedicada a los negocios, sus nombres se harán o desharán durante los pocos años de estrés en la junta del Barça”.
Un exceso de motivación
La motivación desmedida que resulta dificulta una toma de decisiones mesurada: “Si los agentes de los futbolistas le piden un nuevo contrato al director deportivo y este se niega, pueden probar suerte con el presidente. La sensación de que las reputaciones personales están en juego lo propicia”.
El perfil de los directius “reclutados” por los socios en las elecciones no es malo en cuanto a credenciales: pertenecen a “las universidades y los colegios más prestigiosos de la ciudad”, donde hacen relaciones que luego convergen en el Barça. En el lado bueno, esta tendencia “crea una fusión de conocimiento de la economía local y el club que raramente encontrarás en un club inglés”. La endogamia es la gran contrapartida: “A menudo los directius contratan antes a sus amigos que a los mejores candidatos”.
Un socio que se ha labrado un gran prestigio com profesional en el sector de la publicidad admite que no trabajaría en el Barça por no arriesgar su reputación porque la competencia de los ejecutivos del club es «dudosa»
Kuper lo ilustra con la anécdota de un socio muy respetado en el sector de la publicidad que aseguraba que “la competencia entre los ejecutivos del Barça era tan dudosa, que a él no se le ocurriría trabajar en el club por no arriesgar su reputación profesional”. Y concluye con una demoledora cita anónima de un empleado club: “No te sientes como en una empresa en absoluto. Es como si fueras un funcionario trabajando en un Ayuntamiento”.
Aunque algo puede estar cambiando. Kuper presta especial atención a lo que la vieja guardia del club denomina los “clusters”: jóvenes con MBA, que hablan un inglés prácticamente perfecto y consumen “bebidas energéticas, mientras que los empleados más antiguos comen bocatas”.
Con el club quebrado, parece que la evolución en ciernes tiene que acelerar. Quizá no estemos tan lejos de ese final del camino del que hablaba Urrutia: “Primero te endeudas al máximo, luego vendes los mejores activos que tienes y al final sólo queda que alguien por compasión se quede con tu equipo”. ¿Va por ahí el famoso movimiento de palancas de Laporta? ¿Se acerca el Barça a un cambio de modelo que implique incluso algo tan radical como la transformación jurídica (y cultural) en sociedad anónima deportiva? ¿Podría el sistema actual sobrevivir en lo esencial si evolucionara en los factores claves de su cultura de RRHH? Tiempos interesantes en el universo culé…
