Una encuesta de Gartner a más 500 responsables de RRHH de 40 países sobre sus planes para el año que viene muestra cinco grandes preocupaciones: el desarrollo de líderes y directivos, la tecnología, la adaptación al cambio constante y la gestión de las carreras profesionales y la movilidad interna. Mostramos por qué y cómo se están preparando las mejores organizaciones.
Adaptando el refranero popular, digamos que un departamento de RRHH prevenido vale por dos. El frío y las avanzadillas de mantecados y turrones en los supermercados nos avisan de que no queda tanto para que termine el año. Convendría ir haciendo balance y, sobre todo, planes para el que viene.
Por si no tiene muy claro cómo, la consultora Gartner agrupa cinco grandes tendencias y prioridades para 2024 en un informe que presenta como “información práctica para afrontar los retos y planificar el éxito”. La han extraído de una encuesta a más de 500 responsables de RRHH de 40 países y de los principales sectores en la que les preguntaba por sus prioridades y retos para 2024.
Avanza el estudio que “la mayor parte de los encuestados incluyó en su lista el desarrollo de líderes y directivos, pero muchos también darán prioridad a la cultura organizativa, la tecnología de RRHH, la gestión del cambio y la gestión de la carrera profesional y la movilidad interna”.
¿Qué impulsa estas prioridades?
Antes de extenderse en los cinco puntos clave, detalla las razones que han llevado a su elección por los líderes:
a) Relaciones «no resueltas» entre empleado y empleador:
- Controversia sobre la flexibilidad: sólo el 26% de las organizaciones afirman que sus empleados cumplen plenamente los requisitos de asistencia in situ.
- Ansiedad por la productividad: casi el 50% de los empleados consideran que su rendimiento actual es insostenible.
- Desconfianza mutua: sólo alrededor del 50% de los empleados confían en su organización.
b) La persistente escasez de personal cualificado: el 26% de los CEO considera que la escasez de talento es el factor más perjudicial para las perspectivas de negocio.
c) Impacto creciente de la IA en la organización y el personal: el 68% de los ejecutivos están de acuerdo en que los beneficios de la IA superan a los riesgos, pero sólo el 22% de los líderes de RRHH están muy implicados en los debates empresariales sobre la IA generativa.
d) Presión por la eficiencia operativa: los directivos y los inversores/propietarios se centran en la productividad, la eficiencia y el margen como factores de rentabilidad,
De estas angustias se deducen las cinco prioridades para 2024.
1) Desarrollo de líderes y directivos
El 75% de los encuestados afirma que sus directivos se sienten abrumados por el crecimiento de sus responsabilidades laborales, y el 73% confirma que no están preparados para liderar el cambio.
En Gartner sostienen que, a pesar de que “la mayoría de las organizaciones intentan apoyar a los directivos ofreciéndoles mejores programas de desarrollo de competencias, nuevas herramientas y tecnologías para aumentar la productividad y programas de bienestar más sólidos” con “considerables inversiones”, lo cierto es que “el 50% de los empleados no confía en la capacidad de su jefe para llevar a su equipo al éxito en los próximos dos años”.
Y hacen el siguiente diagrama de la funcionalidad de las herramientas con las que cuentan actualmente.
Teniendo en cuenta este contexto, se impone un nuevo estilo: “Las mejores organizaciones se han dado cuenta de que no basta con invertir en programas tradicionales de desarrollo de directivos. Desarrollar las habilidades ‘imprescindibles’ de los directivos no aborda el problema fundamental: el puesto de directivo ya no es manejable”.
Por eso las mejores organizaciones están haciendo “evolucionar el propio puesto de trabajo adoptando cuatro medidas fundamentales”:
- Reajustar las expectativas de la función: se potencia a los directivos para que pongan en contacto a los empleados con otras personas para su formación y desarrollo, y se redefine la función para centrarse en las tareas que los directivos están en una posición única para realizar.
- Reconstruir la cantera de directivos: se alienta a los aspirantes a directivos a descubrir por sí mismos si la dirección es adecuada para ellos, exponiéndoles desde el principio a las partes más difíciles de la función y normalizando la salida de la dirección.
- Reconstruir los hábitos de los directivos: se equipa a los directivos para que adquieran hábitos sólidos de gestión de personas a través de pistas intencionadas, rutinas mantenibles y una reflexión centrada.
- Eliminar los obstáculos del proceso: se les permite a los líderes de RRHH eliminar las normas de poco valor que suponen una carga para directivos y empleados.
2) Cultura organizacional
El 41% de los responsables de RRHH afirma que la conexión de los empleados con la cultura se ve comprometida por el trabajo híbrido, y el 47%, que no sabe cómo impulsar el cambio para lograr la cultura deseada.
Menos interacciones en persona, menos tiempo en las oficinas y reducción de los ecosistemas de empleados. Las nuevas formas de trabajo han “sacudido la experiencia cultural tradicional”. Para que la cultura tenga éxito en un mundo híbrido, dice el informe, “los líderes deben trabajar intencionadamente para alinear y conectar a los empleados con ella”. Lo ilustra con la metáfora de “los lados izquierdo y derecho del cerebro: racional y emocional. Ambos contribuyen al impacto de la cultura en los resultados, como el rendimiento y la retención”.
El rastreo de las mejores prácticas por Gartner revela que la solución pasa por la aproximación al problema desde el enfoque de la “Conectividad por Intención”, frente a las otras tres posibilidades: el enfoque tradicional de la Conexión por Ósmosis, la Disrupción Híbrida y la Oportunidad Híbrida.
El método de la Intención consigue:
- Difundir la cultura a través del trabajo (La conectividad de la cultura de los empleados puede aumentar hasta un 43%).
- Conectar a través de la proximidad emocional (aumento del 27%).
- Optimizar las microexperiencias, grupos reducidos (aumento del 19%).
3) La tecnología
El 60% de los encuestados no está seguro del impacto de las tendencias tecnológicas en marcha, como la IA generativa, en los RRHH y el talento, mientras que el 56% cree que sus soluciones y estrategias tecnológicas o se ajustan a sus necesidades empresariales actuales y futuras, como la transformación digital.
Deben gestionar una cartera tecnológica cada vez más compleja mientras se les pide una mayor agilidad y flexibilidad para hacer frente a un entorno en constante cambio. “Las inciertas condiciones laborales y económicas añaden otra capa de urgencia para adoptar innovaciones que apoyen una estrategia flexible de RRHH”, pero además “continúa la demanda de mejora de la experiencia del empleado y el diseño del trabajo centrado en el ser humano. Con tantas opciones entre las que elegir, los responsables de RRHH. necesitan un marco de evaluación para valorar qué tecnología adoptar”.
El 76% de los líderes de RRHH están de acuerdo en que no contribuirán al éxito de la organización si no adoptan e implementan la IA generativa en los próximos 12 a 24 meses.
Desde Gartner aconsejan acumular tecnología de RRHH preparada para el futuro a partir de tres criterios:
- Distinguir la realidad del mito.
- Establecer el verdadero potencial de la tecnología.
- Evaluar y puntuar según criterios de éxito.
Estos criterios dan pie a las preguntas clave en cuatro áreas:
- En gobernanza: ¿Quién poseerá, mantendrá y gestionará la tecnología? ¿Podemos identificar fácilmente los puntos clave que desencadenen consecuencias negativas que justifiquen una intervención directa para modificar o cancelar la tecnología?
- En la preparación de la mano de obra: ¿Cómo afectará a los métodos de trabajo actuales frente a los futuros? ¿Qué repercusiones tendrá en las competencias, funciones, responsabilidades y destreza digital?
- En riesgos y ética: ¿Podemos tolerar los riesgos asociados a la tecnología? ¿Podemos esperar o debemos crear nuestra propia solución?
- En la perspectiva de los proveedores: ¿Qué ocurre con los proveedores? ¿Podemos esperar o debemos crear nuestra propia solución?
4) Gestión del cambio
El 77% de los encuestados afirma que sus empleados se sienten fatigados y el 82% que sus directivos no están preparados para liderar el cambio.
El volumen y el ritmo del cambio son abrumadores para los empleados, ya que los cambios son continuos y se producen de forma escalonada. Sin embargo, y “a pesar de los efectos perjudiciales de la fatiga por el cambio en el bienestar y la productividad de los empleados, sólo el 8% confía en un plan para gestionarla activamente”.
El informe advierte que esto puede tener “efectos devastadores en los resultados clave de la organización”, y lo concreta con esta batería de datos. Los empleados que experimentan fatiga por el cambio manifiestan:
- Un 42% menos de intención de quedarse.
- Un 17% menos de contribución a la empresa.
- Un 30% menos de niveles de confianza.
- Un 22% menos de esfuerzo discrecional.
- Un 27% menos de rendimiento sostenible.
- Un 27% menos de capacidad de respuesta.
En consecuencia, llama a hacer de las estrategias sobre la fatiga del cambio “una parte inherente de los planes de cambio”. Porque “los datos muestran que sólo la mitad de las transformaciones organizativas tienen éxito. Aunque la fórmula tradicional de ‘comunicación x formación’ sigue siendo esencial, no tiene en cuenta la gestión de la fatiga del cambio. Las organizaciones deben planificar con antelación los riesgos de la fatiga del cambio e incorporar la gestión de la fatiga en su plan para impulsar una transformación con éxito”.
Para ello propone una gestión basada en tres pilares:
5) Gestión de carreras profesionales y movilidad interna
El 66% de los responsables de RRHH está de acuerdo en que las trayectorias profesionales en sus organizaciones no son atractivas para muchos empleados y el 89% cree que muchos empleados no la tienen clara.
Partimos de la evidencia de que los esquemas tradicionales no están funcionando. “Las trayectorias profesionales obsoletas hacen que los empleados necesiten ayuda sobre cómo continuar con sus carreras en sus organizaciones actuales». Si a esto le añadimos “las crecientes tasas de rotación de personal y un mercado laboral hipercompetitivo, la incertidumbre aumenta para los responsables de RRHH”.
Menos de un tercio de los empleados sabe cómo progresar en su carrera profesional en los próximos cinco años y solo un cuarto confía en hacerlo en su empresa.
Se está abandonando la noción de trayectoria profesional tradicional con un destino fijo, que diseñar trayectorias profesionales estáticas, define carreras con descripciones de puestos y se basarse en estructuras organizativas. En su lugar, se impone una trayectoria profesional ágil orientada hacia un destino cambiante. Para ello se debe:
- Diseñar carreras iterativas que faciliten el crecimiento profesional alineando las necesidades de la empresa con los objetivos, intereses y habilidades más amplios del empleado.
- Enmarcar las trayectorias profesionales de los empleados a través de carteras de carrera en las que se puedan realizar búsquedas para promover la facilidad de movimiento.
- Crear funciones basadas en experiencias que permitan a los empleados ampliar sus conocimientos.
Gartner sugiere diseñar “itinerarios profesionales adaptables para ofrecer una experiencia con opciones profesionales”, dividiendo el trabajo en «ciclos cortos e iteraciones frecuentes». Estos diseños también proporcionan “herramientas para ayudar a los empleados a adquirir experiencia, en lugar de limitarse a proporcionar información sobre las carreras. De este modo, los empleados adquieren más confianza en sus opciones profesionales, lo que se traduce en mejores resultados en términos de talento”.
Finalmente, el informe echa mano de una curiosa metáfora: utiliza el GPS para” modelar el apoyo al crecimiento profesional en tres momentos de crecimiento profesional”.
