Compromiso y cultura corporativa: la no tan delgada línea roja entre la lealtad y la fidelidad vs. la obediencia y la sumisión

Los conceptos de integridad y honestidad que aparecen en códigos de conducta, presentaciones institucionales o discursos motivacionales contienen de fondo otros valores de gran calado como la lealtad o la fidelidad, quizá olvidados porque por su carga ética nos da pereza. Aún así, en la práctica la ofrecemos y la exigimos o la esperamos de las personas, los grupos y las organizaciones, eso sí, casi siempre en distintos escenarios de reciprocidad. Por esa expectativa y por la confusión de su significado (se tratan a veces como si fueran sinónimos) merece la pena echarles una pensada ética y crítica para entender que cada uno encierra un significado distinto y que su aplicación al contexto empresarial plantea tensiones importantes.

La lealtad: el respeto recíproco

Podríamos definir la lealtad como el sentimiento de consideración, confianza y respeto fundamentado en los principios éticos o las obligaciones, deberes o exigencias establecidas mutuamente entre dos personas, instituciones, empresas. Se trata de una definición ética que retrata a la lealtad como la disposición a mantener una relación basada en la coherencia y la reciprocidad. En la tradición filosófica, pensadores como Aristóteles situaban la lealtad en el marco de la amistad cívica (philia), es decir, en el reconocimiento mutuo dentro de una comunidad o de un espacio de trabajo. Trasladado al mundo de la empresa, ser leal significa respetar los acuerdos, cumplir con las responsabilidades asignadas y actuar con honestidad hacia el proyecto común.

La lealtad es un principio que ha de ser ejercido bidireccionalmente entre las partes si quiere gozar de buena salud: entre empleados, entre mandos y colaboradores, entre colaboradores y empresa, entre empresa y proveedores… En esta última, como ecosistema que engloba a todos los anteriores, la lealtad tiene una base higiénica en unas condiciones de trabajo justas, en la coherencia entre los valores que se proclaman y las prácticas que se ejecutan, y el respeto (trato incluido) de todos hacia todos. Lo contrario no genera lealtad, es una mera exigencia de sumisión o, en el mejor de los casos, de resignación.

La fidelidad: entre la confianza y el riesgo de nulidad mental

El término fidelidad introduce un matiz al de lealtad que le lleva a una dimensión superior y más íntima incluso que la lealtad, y por ello también más problemático. En las relaciones personales, la fidelidad suele asociarse a la permanencia, la exclusividad y la entrega de una confianza plena sostenida en el tiempo. Pero en el ámbito empresarial/laboral trasladar esta expectativa puede convertirse en un riesgo ético, porque cuando una organización, un proyecto o un responsable pide o espera fidelidad absoluta (de forma explícita o implícita) lo que hace es presionar para que el colaborador, el mánager o el proveedor renuncien a su autonomía crítica o incluso para que sacrifiquen sus propios principios o un proyecto vital en favor de un “compromiso” con la “familia corporativa”. Este es el ejemplo manifiesto del mayor error de interpretación de estar identificado con la cultura corporativa: confundirla con la imposición de la mímesis con los “colores corporativos” -que no con los valores-. Eso es obediencia ciega y, por lo tanto, acrítica.

Por su parte, el compromiso añade un elemento dinámico a la cuestión porque no implica solo respeto y confianza mutua, sino también implicación activa en la misión compartida. Un empleado comprometido no se limita a cumplir sus funciones: busca mejorar procesos, aporta creatividad y se involucra con los objetivos colectivos. Desde un punto de vista kantiano, el compromiso podría interpretarse como una expresión del deber, una acción realizada no solo por conveniencia, sino por convicción racional de que la tarea tiene valor en sí misma. Pero este deber, para ser ético, debe estar acompañado de condiciones que permitan a todas las partes desarrollarse plenamente.

Como sugiere John Rawls en su obra “Teoría de la justicia”, la cooperación solo es legítima si se produce en un marco de equidad: por ejemplo, una empresa que exige compromiso y lealtad duradera pero sin ofrecer reconocimiento ni participación real, lo que siembra es contradicción e incoherencia por descompensación de los pesos colaborativos.

Desde una ética de la virtud aristotélica, la fidelidad tendría sentido sólo cuando las partes cultivan relaciones estables y mutuamente beneficiosas, dentro de un marco de confianza y equidad real entre ellas, bien sean empresa-empleado, socios, partners etc. De lo contrario, se convierte en un ideal vacío que, en la práctica, favorece relaciones de subordinación o instrumentalización.

La tensión y la cuestión es evidente. ¿Puede una empresa esperar de sus empleados o colaboradores fidelidad, lealtad o compromiso (esta última como nota de fondo de los dos primeros) cuando ella misma puede prescindir de él en cualquier momento por razones de rentabilidad o sin realizar un ejercicio de reciprocidad real? Esta pregunta está estrechamente relacionada con el concepto de “fidelización/retención” del talento (por favor, nótese la importancia y diferencia de fondo entre fidelizar o retener el talento). Y también está conectado con el famoso concepto de employee experience del que hablo en el artículo El viaje del héroe dentro de las organizaciones: un enfoque para repensar la “experiencia del empleado”, por si quieres profundizar en este aspecto.

Conclusión

La lealtad y la fidelidad son dos nociones con gran carga ética y filosófica que han de distinguirse con precisión milimétrica: no son intercambiables, no pueden exigirse de manera ilimitada y deben basarse en el respeto, la reciprocidad y la confianza para no caer en la manipulación o en la obediencia acrítica. Las dos se construyen, no se imponen, ni se exigen ni se suponen. No pueden nacer del miedo ni de la presión, sino de la convicción compartida de que el vínculo merece sostenerse. Solo así las personas, los grupos, equipos y empresas podrán hacer perdurables las relaciones y que éstas no sean meramente funcionales, sino éticamente valiosas y humanizadoras.