Experiencia en gestión de proyectos y en procesos de talento: el tándem de competencias de un CDO
La demanda de responsables de diversidad no deja de aumentar, espoleada por la incertidumbre económica, el aumento de las tensiones sociales y la continua competencia por el talento. Pero la alta rotación revela que las organizaciones no saben bien cómo gestionar esta posición.
“Es una función crítica en un momento crítico”. Así de radicales se muestra el equipo de McKinsey que ha analizado el puesto del director de diversidad (CDO, por sus siglas en inglés) en un informe.
Por un lado, recuerdan que se han cuadruplicado en los últimos cinco años en EEUU. Además, “en medio de la incertidumbre económica, el aumento de las tensiones sociales y la continua competencia por el talento”, los CDO “pueden estar en primera línea a la hora de posicionar a las organizaciones para amortiguar la recesión en empleados vulnerables, sabiendo que las empresas que tienen plantillas más diversas superan de media económicamente a las que no las tienen”.
El puesto de CDO puede haber sido creado con la mejor de las intenciones, pero muchas organizaciones no parecen saber lo que es
Sin embargo, advierten que, entre los CDO y sus equivalentes que ocupaban el puesto en 2018, “el 60% ha abandonado la función. De hecho, aunque se trata de una función relativamente nueva, ya es el asiento de la C-suite con menor permanencia. El puesto de CDO puede haber sido creado con la mejor de las intenciones, pero muchas organizaciones no parecen saber muy bien qué es”.
Los retos de los CDO
La consultora ha detectado tres grandes retos que frenan el buen desenvolmiento de los CDO:
- Sigue existiendo ambigüedad sobre lo que debe implicar la función, y las organizaciones no siempre establecen unas expectativas y un alcance claros. Esta incertidumbre explica en parte por qué la permanencia media de un CDO fue de solo 1,8 años en 2019, en comparación con un promedio de 4,9 años para todos los roles de C-suite.
- Esta falta de definición clara del rol también puede alterar significativamente la trayectoria de la carrera de un líder. De los más de la mitad de los CDO en 2018 que desde entonces han dejado sus roles, una mayoría abandonó la pista de CDO por completo. Las organizaciones se están viendo obligados a buscar cada vez más candidatos sin experiencia relevante, algo que nunca se consideraría para otros roles de C-suite. Un informe señaló que solo el 18% de los CDO en 2021 tenían experiencia previa en diversidad, frente al 26% en 2018.
- En tercer lugar, la función de desarrollo e innovación se considera a menudo como algo que «está bien tener» y no como un imperativo estratégico esencial para lograr resultados clave en materia de talento y rendimiento. Como resultado, los CDO operan a menudo con recursos y apoyo organizativos limitados, lo que restringe seriamente su impacto potencial. Por ejemplo, sólo el 35% de las CDO afirman disponer de los datos demográficos de los empleados que necesitan para tomar decisiones significativas sobre la representación diversa y construir una cultura equitativa e inclusiva.
Las soluciones
Para paliar esta compleja situación, los expertos de McKinsey proponen a las organizaciones que se planteen preguntas críticas en tres dimensiones antes de nombrar a su CDO:
1) Especificar la misión y el alcance del CDO
La primera pregunta es la siguiente: ¿Cuál es la misión exacta y el alcance de la función, y cómo se medirá su impacto?
La investigación indica que la misión y el alcance del CDO pueden resumirse en tres áreas de enfoque, que pueden variar en función de la estrategia y el contexto de DE&I de la organización:
- Disrupción del talento
- Integración del negocio
- Impacto externo
En última instancia, el alcance y la misión de la función de CDO deben estar informados por la estrategia más amplia de DEI de la organización.
Internamente, por ejemplo, desde la consultora proponen impulsar el impacto de la DE&I y mejorar la organización creando una diversidad de identidades, construyendo un entorno inclusivo y proporcionando un acceso equitativo a oportunidades y beneficios.
Externamente, creen que las empresas pueden centrarse en mejorar las comunidades y las sociedades a través de esfuerzos corporativos y de responsabilidad social, diseñando explícitamente operaciones y procesos de inversión para mejorar los resultados de la EDyI, e integrando consideraciones de equidad en su actividad y estrategia principales.
2) Encontrar el lugar del CDO dentro de la estructura organizativa
La gran pregunta aquí es: ¿Qué lugar ocupará la función dentro de la estructura organizativa para que tenga éxito?
Lograr el impacto y el progreso de la ED+i requiere una cuidadosa consideración de dónde se sitúa la función del CDO dentro de la estructura organizativa más amplia. El estudio menciona dos aspectos críticos:
- En qué parte de la organización el CDO estaría mejor posicionado para el impacto.
- Cómo debería esperarse que el CDO trabajara con las partes interesadas y rindiera cuentas del impacto.
Señalan que, en todo el mundo, los directores de operaciones tienden a situarse dos niveles por debajo del director general, y a menudo dependen del director de recursos humanos. En Estados Unidos, sin embargo, los directores de operaciones suelen depender directamente del consejero delegado, aunque en algunos casos dependen del director de operaciones.
Independientemente de la jerarquía, el sector o la región, la DEI es la principal responsabilidad del CDO, aunque las empresas están incorporando cada vez más capital a sus esfuerzos de DEI, lo que tiene implicaciones para con quién trabajan los CDO y de qué son responsables. Un CDO suele trabajar en estrecha colaboración con el CEO y otros miembros del equipo de liderazgo ejecutivo para establecer una visión de DE&I y obtener apoyo para las iniciativas propuestas.
3) Definir el perfil de talento adecuado
¿Cuál es el perfil de talento adecuado para la función en términos de conocimientos, habilidades, atributos y experiencia?
La falta de expectativas claras y de adecuación con respecto a los conocimientos, habilidades, atributos y experiencia (KSAE) puede estar contribuyendo a una rotación relativamente alta de los CDO.
A medida que la función de CDO ha ido madurando, las organizaciones han confiado cada vez más en la experiencia previa como indicador de potencial, a pesar de que sólo el 18% de los CDO actuales trabajaron anteriormente en la misma función en otra empresa. Los expertos de McKinsey creen que los KSAE que mejor posicionan a un CDO potencial para el éxito van mucho más allá de la experiencia previa y pueden cambiar dependiendo de las áreas de enfoque previstas para el puesto.
¿Cómo es un CDO realmente eficaz? ¿Y cómo podría cambiar el perfil de talento de un CDO en función del enfoque previsto de la función?
El desarrollo organizativo y el aprendizaje y desarrollo son habilidades importantes, pero sólo el 33% de los directores de desarrollo de las 500 empresas de Standard & Poor’s tienen experiencia en estas áreas. Y aunque las organizaciones tienen en alta estima la experiencia en liderazgo de la diversidad, cualquier experiencia de liderazgo progresivo que ejemplifique la capacidad de impulsar equipos multifuncionales y el cambio a escala podría ser suficiente si se combina con otros indicadores KSAE.
Si la disrupción del talento es el objetivo del puesto de CDO, concluye el informe, la búsqueda debe dar prioridad a la experiencia en gestión de proyectos con un amplio conocimiento de los procesos de talento. Si el objetivo es la integración empresarial, la experiencia previa en el impulso de objetivos empresariales ayudaría al CDO a alinear otras iniciativas (como el impacto social) con las iniciativas relacionadas con el desarrollo e innovación. En resumen, las competencias deben estar en consonancia con el enfoque de la función.
