¿Formar a las personas para el futuro del trabajo? Mejor hacer del trabajo el motor de su formación

La personalización del aprendizaje tiene mucho que ver con lograr una relación de simbiosis entre el trabajo (lo que se hace) y el desarrollo (lo que se mejora o se ejercita en él). Y a su vez, esta simbiosis es necesaria para agilizar el propio proceso de aprendizaje en un momento en el que el nuevo conocimiento se genera demasiado rápido. Este paradigma cambia radicalmente el rol de los departamentos de L&D, que han de transformar la estrategia del “suma y sigue” de actividades formativas por otra que reimagine “el concepto de trabajo como inherentemente desarrollador”, tal y como explica McKinsey en su informe “The future of the CLO: Leading in a world of merged work and Learning”.

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Concebir el puesto de trabajo como epicentro del aprendizaje supone un salto cualitativo en la personalización de la propuesta formativa, en la medida en que se adopta la premisa de que el aprendizaje ya no ocurre fuera del trabajo sino dentro de él (“learning in the flow of work”), y que el desarrollo se resideña dinámicamente según la evolución del empleado. ¿Pero cómo se construye un modelo de L&D corporativo basado en ella? Hay que reimaginarlo y no sólo eso.

Para pasar de reimaginar a transformar hay que adoptar una estrategia definida y la del aprendizaje y desarrollo corporativo ha de centrarse en lo que le piden los tiempos modernos: ser ágil, ser amena, ser aplicable, ser medible y ser personalizable. Nada de ello es posible hoy sin la tecnología adecuada, y por eso el verdadero reto del CLO es convertirse en arquitecto de ecosistemas de desarrollo que fusionen la pedagogía, la analítica, el desempeño, el negocio y la experiencia del empleado aprovechando todo el potencial de las nuevas herramientas. Entre ellas las que ofrecen:

• Datos en tiempo real (de rendimiento, de progreso de habilidades y de interacciones) que permitan personalizar las experiencias de aprendizaje adaptando recomendaciones, ejercicios o retroalimentación según las necesidades de cada empleado.
• Sistemas de inteligencia de competencias (skills intelligence systems), que detectan qué habilidades se están aplicando o necesitan reforzarse.
• Sugerencias automáticas de experiencias de aprendizaje o stretch assignments (retos adaptados al nivel de la persona).
• Integración del desarrollo profesional en las decisiones de compensación (premiar la mejora continua).

La idea que subyace es que el nuevo enfoque cierre el ciclo de evaluación → formación personalizada → mejora → reconocimiento.

Los CLO han de diseñar el trabajo para que sea un elemento desarrollador, utilizando la tecnología para incrustar la práctica, la reflexión y el coaching directamente en las tareas diarias. Este nuevo enfoque mide el aprendizaje no en horas sino en términos de progresión de habilidades en el contexto del puesto y de los resultados de negocio.

Los expertos de la consultora explican que, para lograr esta transformación, los CLO deben liderar tres cambios fundamentales:

• Liderar más allá de la función de aprendizaje: 
  • Creando equipos multifuncionales: Reunir a expertos de RR. HH., operaciones, tecnología, análisis y unidades de negocio para construir un entendimiento compartido de las necesidades de habilidades.
  • Asociándose con la planificación estratégica de la fuerza laboral: Colaborar con el Director de Estrategia para alinear las capacidades de la fuerza laboral con las prioridades a largo plazo, como la entrada a nuevos mercados o la adopción de nuevos modelos de negocio.
  • Aprovechando la IA para la inteligencia de habilidades: Trabajar con el Director de IA para mapear las capacidades actuales, predecir necesidades futuras y personalizar el desarrollo a escala. Un ejemplo es una empresa global de telecomunicaciones que utilizó herramientas de IA para evaluar habilidades y recomendar rutas de desarrollo personalizadas.
  • Dando forma a la tecnología central: Influir en el diseño y despliegue de las herramientas que los empleados usan a diario, en colaboración con líderes tecnológicos y de negocio, para integrar el soporte al desarrollo directamente en estas plataformas.

• Especializarse en gestión del dato: 
  • Rastreando habilidades en el flujo de trabajo: Utilizar datos en tiempo real como resultados de proyectos, datos de rendimiento y ciclos de retroalimentación para medir la progresión de habilidades a medida que ocurre.
  • Generando datos de práctica de habilidades: Diseñar experiencias de aprendizaje integradas que generen datos estructurados sobre el nivel de habilidad de un individuo y su evolución a través de la práctica deliberada.
  • Construyendo sistemas dinámicos de inteligencia de habilidades: Integrar datos de toda la organización (plataformas de aprendizaje, evaluaciones de desempeño, resultados de proyectos, tendencias del mercado laboral) para crear una visión holística de las capacidades de la fuerza laboral. Esto permite identificar habilidades críticas y predecir necesidades futuras.

• Alinear el aprendizaje con los resultados estratégicos del negocio: 
  • Reflejando la progresión de habilidades en el contexto: Evaluar si los empleados están desarrollando las capacidades necesarias para resolver desafíos comerciales reales y aplicando esas habilidades para obtener resultados.
  • Midiendo la agilidad organizacional: Medir cómo el aprendizaje permite a la organización responder al cambio, como la capacidad de reasignar talento, pivotar hacia nuevas oportunidades y escalar capacidades rápidamente.
  • Demostrando resultados de negocio tangibles: Vincular directamente los esfuerzos de desarrollo de habilidades con indicadores de rendimiento clave (KPI), como una comercialización más rápida, una mayor satisfacción del cliente o una mayor eficiencia operativa.