El impacto en la retribución para consolidar nuevos hábitos directivos a través de la escucha al empleado

No todo es Aliexpress en China. También saben copiar y mejorar el original, incluso en el management. El ejemplo lo tenemos en un fabricante de automóviles que ha llevado un paso más allá la evaluación de abajo arriba con unos resultados espectaculares: a la vez que ha reducido la rotación a la mitad ha potenciado el trinomio compromiso-rendimiento-calidad. La evaluación toca el bolsillo de los gerentes al principio, pero luego el sistema rueda por sí mismo porque la satisfacción mutua se retroalimenta.

La retroalimentación de los trabajadores no es sólo pedirles feedback, pasarles encuestas de clima o periodificar las conversaciones de desempeño. Dado que la literatura demuestra y la práctica nos refrenda que la calidad del liderazgo tiene su peso en la experiencia del empleado, lo obvio sería perderle el miedo a que los trabajadores evalúen a sus jefes.

Un estudio de los profesores Shing-Yi Wang, de la Universidad de Wharton, y Jing Cai, de la Universidad de Maryland, demuestra que introducir en la tradicional relación laboral vertical elementos de valoración ascendente y no sólo descendente es un ejercicio posible y con resultados. Para ello, hicieron el siguiente experimento: durante ocho meses, los trabajadores de las líneas de producción del fabricante de automóviles chino evaluaron a sus gerentes con comentarios estructurados en cualidades clave como la equidad, la empatía, la adaptabilidad y la apertura a las sugerencias. De cara a los jefes, la retroalimentación se planteó de tal manera que:

• En los primeros seis meses las evaluaciones tuvieron un impacto directo en las puntuaciones mensuales de rendimiento de los directivos, lo que influyó en sus bonos, aumentos salariales anuales y posibilidades de promoción.
• En los dos últimos meses la retroalimentación continuó, pero sin afectar a puntuaciones ni las recompensas financieras.

En términos de rotación, se evidenció que los trabajadores de los equipos que evaluaron a sus gerentes tenían 6.2 puntos porcentuales menos de probabilidades de renunciar en comparación con los del grupo de control. Y este fue el indicador diferencial, porque si bien la productividad individual de los trabajadores no cambió mucho, la de equipo aumentó en un 2,3%, fundamentalmente por la reducción de los tiempos de capacitación y los incrementos en percepción de bienestar y la satisfacción laboral.

Una vez concluido el experimento y también los incentivos económicos a los jefes, el impacto persistió porque se evidenció un cambio en los hábitos de comportamiento de los responsables, que animaban más a sus equipos y los criticaban menos o, lo que es lo mismo, eran más positivos que negativos. Y el círculo virtuoso continuó en su rueda: los trabajadores siguieron manteniendo un mejor desempeño y también un impacto en su retribución. Las recompensas financieras para los gerentes fueron “la zanahoria” inicial para conseguir interiorizar un nuevo estilo de liderazgo.

El experimento rompe en cierta manera las teorías de la academia de la gestión sobre el valor de la escucha al empleado y los incentivos asociados a mejoras en el liderazgo. Su aplicación en sectores con altos niveles de rotación, como el del experimento descrito u otros como la hostelería, en el que China y España coinciden con altos porcentajes de rotación, puede ser una práctica innovadora, con resultados de interés para la cuenta de resultados económicos y también humanos.