Las 7 plagas del management: líderes convertidos en mandos y colaboradores en empleados

Exponer algunas realidades y comportamientos laborales (más o menos presentes dependiendo de la empresa, situación laboral y/o personal) sin el ánimo de herir, pero con afán de señalar el elefante que todos vemos en la habitación, resulta difícil, sobre todo cuando ves que no te son ajenas. Con humildad me permito actuar como “una muy modesta storyteller” el tiempo que dura la lectura de este artículo, y utilizar un enfoque creativo con algo de cuento épico trasnochado, entre caricatura y metáfora simbólica para realizar esta aproximación al lado oscuro del comportamiento laboral. Apelo a vuestra capacidad de extrapolación y a vuestro magnífico sentido del humor. Prometo que en otra ocasión pondré foco en el lado de luz, por aquello de no parecer pesimista. Pero aviso, sin conflicto no hay historia.

Y la historia dice así…

Cuenta la leyenda que hubo un tiempo en el que en las empresas solo había mandos y empleados, no había líderes ni colaboradores porque se extinguieron con las siete grandes epidemias. Siete para los líderes, que prácticamente acabaron desvestidos de cualquier vestigio de liderazgo; y siete para los colaboradores, cuya iniciativa, pensamiento crítico y compromiso atacaron hasta anularlos.

Y para los mandos llegaron…

• El egocentrismo, que comenzó con un sencillo ego mal entendido y alguna inseguridad no resuelta, sobre todo en los espacios colectivos donde se debían afrontar problemas y tomar decisiones. En lugar del diálogo aparecía cada vez con más frecuencia una exagerada exaltación de los propios objetivos, de desconfianza y recelo hacia las propuestas de otros y hacia los colaboradores, generando un micromanagement que alimentaba la desmotivación, la frustración y falta de autonomía de los equipos.

• La autocomplacencia, con las que la satisfacción por los propios actos y formas de hacer derivó en una enfermiza falta de autocrítica personal y empresarial, dando lugar a una ceguera de juicio crítico, cayendo en decadencia por falta de escucha, innovación y adaptación.

• La mediocridad, especialmente virulenta, que diezmó la excelencia. Eso que otrora llevó a muchos a altas cotas de éxito personal, profesional y empresarial, estaba desapareciendo. La mediocridad abrió la puerta al conformismo y éste a su peor versión, la resignación con el staqus quo, fuese este cual fuese. Bastaba con hacer lo suficiente, sin más elaboración.

• El miedo, pero no ese que nos protege y mira por nuestra supervivencia, sino un miedo a la carta, a la incomodidad de rodearse de perfiles brillantes y, por ende, en muchos casos incómodos porque nos dicen una verdad latente que no queremos ni escuchar ni afrontar; miedo a ser ellos los incómodos, a ser disonantes y “salirse del relato oficial interno y políticamente correcto”, miedo a equivocarse y no estar a la altura, mejor dejarse llevar.

• La indecisión, ya que, tras el miedo, la falta de osadía y coraje camparon a sus anchas. La toma de decisiones, desde la agilidad de la más operativa a la más reflexiva por estratégica, perdió impulso y efectividad, bien por precipitación, por parálisis o simplemente por ausencia. Había que exponerse, había que arriesgar… el miedo atacaba de nuevo.

• La incoherencia fue devastadora por el impacto en los otros. Comenzó con escasez de transparencia, quizá por exceso de proteccionismo e infantilización de los colaboradores, asumiendo erróneamente en muchos casos que éstos no pueden asumir la realidad o buscar soluciones. Le siguieron los mensajes versionados y contradictorios en los que no se predicaba con el ejemplo, lo que provocó confusión, descoordinación, pérdida de confianza y decepción entre los miembros del equipo. La incoherencia debilitó la credibilidad, la reputación, los puntos de referencia internos y para muchos el “sentido” de lo que estaban haciendo.

• El cortoplacismo fue la siguiente consecuencia. La obsesión por el resultado inmediato y/o poco realista provocó un exceso de foco en la acción sin reflexión, una ejecución llevada a la inercia. Sin una visión clara, compartida y bien comunicada, los equipos perdieron el rumbo y se limitaron a esperar instrucciones.

Muchas de estas plagas sirvieron de alimento a otras que atacaron a los colaboradores e hirieron de gravedad al comportamiento profesional autónomo, el trabajo en equipo y el compromiso, provocando cada vez mayor desidia y generando empleados autómatas. Los colaboradores se vieron devastados por epidemias a nivel transversal, presentes no solo en la empresa, sino en la sociedad de la que la primera es solo un reflejo.

Y entonces para los empleados llegó…

• El victimismo: Los colaboradores sintieron que eran víctimas y no protagonistas, que no podían hacer nada para cambiar, ni siquiera cambiar de puesto o de empresa. Dejaron de ser responsables de sí mismos para convertirse en víctimas del contexto y reclamaron su derecho a ser rescatados.

• El sentimentalismo: Emergió como un ensalzamiento extremo de las emociones por encima del pensamiento crítico, reflejándose en un exceso de sensibilidad en los equipos, de piel fina que exacerbaba la ofensa. El trabajo en equipo y entre equipos y líderes se hizo extenuante y agotador.

• El narcisismo: Un ego desbocado alimentó la idea de un compromiso solo con uno mismo, dejando al otro, al colectivo, al equipo, en un segundo y tercer plano. La aproximación sin un análisis crítico y maduro a las redes sociales y todo tipo de plataformas de exposición social nutrió más la egolatría y la obsesión por un consumo de la perfección, del éxito y de la felicidad ficticio como “la verdad”.

• El individualismo: Como efecto directo del narcicismo, el individualismo se trasladó a las organizaciones, que empezaron a trabajar en silos, sin una buena coordinación o alineación entre departamentos y compañeros, lo que supuso duplicación de esfuerzos y pérdida de eficiencia empresarial.

• La post-felicidad: Apareció como consecuencia de las cuatro epidemias anteriores. Se impuso una felicidad postmoderna enlatada, entendida como un derecho natural, como una obligación de la sociedad hacia el individuo más que como un viaje personal, un proyecto a construir junto con otros, buscando los caminos, tus caminos. Se confundieron los términos placer, deseo y felicidad, se exigió a las empresas la responsabilidad de dar felicidad empaquetada, cuando lo que tan solo podían ofrecer son las condiciones adecuadas de bienestar para que cada uno construya la suya.

• La hipervelocidad: La plaga cortoplacista y una ejecución vertiginosa y reactiva aceleró el ritmo de los colaboradores hasta el punto de generar ambientes de trabajo altamente estresantes, que anulaban el pensamiento estratégico y el análisis pausado.

El efecto acumulativo de estas 6 plagas se cronificó no sólo en los colaboradores sino también en los líderes, debilitando su salud mental y física. Y entonces llegó la séptima plaga…

7. El absentismo, y con él se dio la tormenta perfecta. Aquellos que querían decidir no podían por el egocentrismo de otros, algunos dejaron de ver el “sentido” al esfuerzo por la falta de reconocimiento y recompensa. La ausencia de responsabilidad individual aprovechó el contexto legal y otros sucumbieron al agotamiento. El compromiso cayó y todos, empresas y profesionales, salieron perdiendo.

Fantasmas en «La era de las sombras»

A este tiempo le llamaron “La era de las sombras”, porque las empresas y sus profesionales vagaron como fantasmas por el mercado, muchas sin rumbo fijo, otras sostenidas por la inercia. Sin embargo, unos pocos líderes y colaboradores subsistieron, concretamente 300, ¡sí, como los espartanos! No eran inmunes, sufrieron como todos los estragos de las epidemias, pero su visión de futuro, su conocimiento, la confianza mutua y su determinación como equipo les permitió sobreponerse. Aquellos supervivientes decidieron crear espacios y contextos donde pudiera resurgir el espíritu genuino del liderazgo y la colaboración, donde se cultivaría el autogobierno, se infundiría templanza, se entrenaría la creatividad, se tomaría perspectiva, se instruiría en equidad. Los colaboradores guiados de nuevo por el liderazgo despertaron de su letargo; la iniciativa y la comunicación honesta comenzaron a fluir.

Muchos los llamaron ingenuos por creer que la situación se podía revertir; pero ellos contraatacaron con la única arma a su alcance. La pregunta. Se hicieron muchas preguntas, preguntas oportunas, preguntas necesarias, preguntas incómodas, preguntas difíciles, preguntas inteligentes, preguntas que no siempre tenían respuesta, pero que les alentaba a buscar soluciones una y otra vez. Y aprendieron a convivir con la incertidumbre creando sus propias certezas. Esa fue la clave del resurgimiento.

El resurgimiento

Y cuenta la leyenda que, desde entonces, tres grandes principios que guiaron a cada uno de aquellos 300 líderes y colaboradores y a las nuevas generaciones tras ellos:

• Visión para ser sostenible y no caer en el cortoplacismo.
• Esfuerzo e innovación para huir del conformismo.
• Confianza y cooperación para construir algo más grande que ellos mismos.

Pero no te preocupes, esto es solo una leyenda, es pura ficción, no ha ocurrido y estamos lejos de ocurra, ¿verdad? Aunque si por un instante te has sentido cerca del espíritu espartano y “en ocasiones has visto algún o alguna Leónidas cerca y te sientes cómodo”, no lo dudes, eres un descendiente de los 300.

P.D para frikis: recomiendo esta adaptación de Zack Snyder del cómic de Frank Miller (autor del cómic ‘Sin City’) sobre la famosa batalla de las Termópilas (480 a.C.), aunque solo por el plano artístico y la fantástica producción fotográfica y vestuario.