El nuevo modelo operativo de RR.HH.: un baile de roles y de sillas

Entre los que dicen que va a desaparecer y los que la endiosan hay un amplio margen en el que la función RH se puede posicionar. La cuestión es que se mueva, que cambie y que se adapte, porque si el mundo del trabajo está en plena revolución, ella ha de evolucionar con él, adquiriendo nuevas responsabilidades, habilidades y decisiones para gestionarlo. Los procesos per sé no tendrán valor si no van ligados a una estrategia que lo aporte, y no sólo en términos de costes sino también de ingresos. Se avecina un cambio de modelo operativo en toda regla que transformará los roles en RR.HH. y su radio de acción.

Según estimaciones de McKinsey, el 80 % de los procesos de RR.HH. se automatizarán de aquí a 2023 y sólo el 20 % serán críticos para la organización.

En términos del modelo operativo de la gestión de personas esto traerá consigo, entre otras transformaciones, una profunda racionalización:

• Automatización de las tareas administrativas en los centros de servicios compartidos, vía IA y agentes.
• Control y propiedad de la inteligencia de datos de personas y organizaciones desde dichos centros de servicios compartidos, que serán quienes proporcionarán la información a partir de datos que permita dirigir las decisiones -y los recursos- hacia el mayor valor para el negocio.
• Nuevo ratio RR.HH/empleados, que gracias a la automatización superará la referencia actual de 1/80.

Y en términos de perfiles, este nuevo escenario transforma profundamente los roles de los gestores de personas, en la medida en que la digitalización “se come” a los roles de habilidades de nivel bajo y medio, a la vez que da mucho más valor a tres tipos de especialistas:

• Los estrategas de personas: los que mejorarán la efectividad organizacional asignando personas y prioridades organizacionales a la estrategia empresarial. Habrán de conocer a fondo la industria y la estrategia comercial, y ejercer, en paralelo, las veces de entrenadores o socios de los líderes en su toma de decisiones.

• Los científicos de personas: los que se centrarán en proyectos para mejorar la experiencia de los empleados y de la organización como, por ejemplo, programas de aprendizaje y desarrollo de liderazgo, iniciativas de salud organizacional, etc. Y todo ello sabiendo interpretar los datos detrás de las cifras de las que partan y a las que lleguen.

• Los tecnólogos de personas: los científicos de datos y expertos en infraestructuras  que construirán, mantendrán y mejorarán la columna vertebral de los datos corporativos y de la tecnología que los gestiona.

Por el momento, este planteamiento parece ser más una quimera que una realidad, en la medida en que los consultores de McKinsey constatan la vigorosa vigencia del modelo clásico de Ulrich como esquema de organización de RR.HH. Más de tres cuartas partes de sus funciones siguen siendo fieles a él, en silos por expertise y proceso. “El modelo operativo del futuro deberá abarcar un conjunto de capacidades más ágiles y flexibles, con expertos desplegados en las prioridades comerciales más valiosas, colaborando en escuadrones de productos -explican desde la consultora-. Bajo este nuevo modelo, los COE tradicionales evolucionarán a grupos de práctica virtuales, con científicos de personas que colaborarán con otros roles en proyectos, productos e intervenciones multifuncionales enfocados en impulsar la salud y la eficacia organizacional. Cuando logren su objetivo, el escuadrón se disolverá y se reasignará a otras prioridades en función de las «habilidades para valorar».

Si a ello se le suma el ritmo lento -y con desigual éxito- con el que se está sumando a la automatización (sólo el 5 %), se dibuja una situación actual que poco puede acompañar a la organización desde los nuevos paradigmas de los retos que afronta. “La mayor parte, si no todo, del potencial de reinvención de la gestión de personas y de su modelo operativo depende de los avances tecnológicos”, y por eso la tarea de mayor urgencia para RR.HH. es que adquiera conocimientos transversales (toda el área) y que sume expertos técnicos a los procesos.

Más a más, la consultora advierte del que ha de ser el primer foco de autodiagnóstico de las organizaciones y de la propia función, lo que llama establecer su Estrella del Norte: “Las organizaciones deben comprender el valor comercial distintivo de su futura filosofía de gestión de personas y, en consecuencia, de las nuevas prácticas y del sistema operativo resultantes. Deben definir sus aspiraciones a largo, mediano y corto plazo mientras mantienen un enfoque implacable en el valor».