No todas las métricas son las adecuadas ni las suficientes para valorar la progresión en la consecución de los objetivos, y con las cuotas de género tenemos un problema. A medida que las organizaciones avanzan en ellas, más tendentes son a relajarse en sus objetivos, y una investigación del profesor Sebastián Reiche, del IESE, lo evidencia con el zoom en la brecha salarial, que se estanca sin haberse reducido lo suficiente. Más allá de los resultados tangibles, el trabajo revela que las estrategias de diversidad no consiguen permear en las culturas corporativas (al menos no vía cuotas).
Después de analizar durante tres años la evolución de los datos salariales de una gran corporación multinacional, Reiche ha descubierto que el objetivo de igualdad tiende a desvanecerse. “En otras palabras, los directivos acaban concluyendo que el trabajo ya está hecho y dejan de esforzarse por crear un entorno más igualitario”. ¿Y si las políticas bienintencionadas pudieran, sin querer, desviar la atención del objetivo final de la verdadera equidad salarial?
Cuando la cuota se convierte en un fin en sí mismo
Enfocar la reducción de la brecha de género sólo como un kpi de porcentajes de representación pervierte su objetivo, porque la cuota pasa de ser catalizador de un cambio cultural profundo a un simple punto de verificación de cumplimiento. Y esto sucede porque “si bien las cuotas ayudan a aumentar la presencia visible de las mujeres, su principal peligro reside en la psicología gerencial que fomentan”, explica el profesor. Los directivos, al haber alcanzado su objetivo numérico, llegan a un cierre cognitivo prematuro sobre un problema complejo, sin profundizar en las cuestiones sistémicas que perpetúan la desigualdad real. La meta del número da una «victoria rápida» que se convierte en una peligrosa sensación de «misión cumplida» en torno a la igualdad de género; un caso clásico de la Ley de Goodhart: «Cuando una medida se convierte en un objetivo, deja de ser una buena medida».
Al confundir una fuerza laboral igualitaria con una remuneración equitativa, la efectividad de la cuota se limita a la esfera de la contratación y la estructura del equipo, pero no se extiende a la esfera de la compensación.
La paradoja de la diversidad: cuando las buenas intenciones se quedan eso
El núcleo de esta disfunción es una suerte de «paradoja de la diversidad», fenómeno por el cual los directivos dejan de centrarse en la igualdad de género -incluida la retributiva- una vez que se alcanzan los objetivos numéricos de diversidad. En lugar de ser un primer paso, el cumplimiento de la cuota se convierte en el destino final, creando un punto ciego cognitivo mayoritariamente inconsciente y dejando fuera de sus prioridades el objetivo último de reducir la brecha salarial.
Las cuotas de diversidad, aunque bienintencionadas, pueden desviar la atención del verdadero problema de la brecha salarial de género, ya que el éxito superficial en un área enmascara la inacción en otra. Y este es un punto de reflexión necesario, porque la verdadera justicia en el lugar de trabajo no consiste únicamente en cambiar las caras, sino en rediseñar los sistemas que valoran y recompensan la contribución.
La presencia sin equidad salarial no es una victoria a medias; es la ilusión de progreso mientras se mantiene el statu quo. Esto no significa que no haya que celebrar los hitos de representación, pero confundirlo con la línea de meta es un fracaso de liderazgo crítico.
La diversidad sin equidad no hace justicia
Cuando se produce el fenómeno de la paradoja la diversidad, la atención de la dirección se desvía sólo hacia el objetivo visible de la representación y deja intactas las estructuras de compensación que causan la disparidad. El resultado es una diversidad estética, no una inclusión estructural. Por ello, el verdadero desafío es incorporar indicadores que transiten desde la representación a la equidad salarial real, y para ello Sebastián Reich recomienda:
- No confundir el equilibrio de género con la equidad retributiva.
- Realizar auditorías retributivas periódicas para analizar el impacto de los logros en las cuotas en avances en la igualdad salarial.
- Transmitir la idea a los directivos y a los mandos que la representación no es la llegada sino la salida para llegar a la equidad.
Fuente: “The diversity paradox: the unintended consequences of gender diversity on gender pay equity”, de Claudia Holtschlag, Carlos Morales, Aline Masuda y B. Sebastian Reiche. Human Resource Management (2025).
