Coaching de equipos para el alto rendimiento: creando sistemas organizativos para aportar valor

Las organizaciones son sistemas complejos porque complejas son las personas que las conforman. Ellas definen en la práctica los procesos corporativos a partir de las relaciones personales y colectivas que establecen entre sí. Por eso, cuando el entorno organizacional favorece los «feelings» en forma de comportamientos adecuados es cuando fluyen los esfuerzos hacia un objetivo común. En eso consisten los equipos de alto rendimiento, cuya dinámica analizan Vivian Acosta y Susana Pérez de Vries en su obra «Coaching de equipos para el alto rendimiento», en la que aúnan rigor y practicidad para ofrecer una completa guía para su consecución.

Reflexivo, inspirador y práctico

Un mundo acelerado, con un ritmo de cambio difícil de abarcar, que coloca a las empresas de forma permanente en una tesitura de trabajo de alta exigencia y con una estructura no siempre adaptada para ello. “Una sola persona no puede tener la respuesta ante estos retos -comenta Susana Pérez de Vries, directora de Talengo-. Hasta ahora las empresas han ido tirando de un liderazgo heroico y eso les ha hecho apartar la dimensión humana, como si no tuviera que ver con el negocio. Y, muy al contrario, cuando los directivos no se hablan o no se entienden, eso cae en cascada por toda la organización”.

Son varios los autores que han profundizado en la forma y el fondo que se debe otorgar a este tipo de equipos. Pero la esencia que subyace en todos ellos se centra en dos cualidades: resultados superiores y atributos.

• En el primer caso, estamos hablando de pensamiento estratégico capaz de reaccionar ante las exigencias más imperantes del mercado, adaptando el modelo de negocio y generando el alimento de toda compañía, los resultados económicos.
• En el segundo, entramos en una consideración más compleja porque tiene que ver con las personas y la manera en que se relacionan. Sistema de valores compartido, propósito, confianza… es decir, equipo. Que solo será de alto rendimiento si consigue esos resultados superiores de forma continuada en el tiempo cuidando, a la vez, el bienestar y la sostenibilidad del propio grupo.

Y la advertencia es seria porque cuando no se equilibran los elementos puros de productividad con los más sociales y de cohesión de equipo, el resultado nunca será positivo. El riesgo es el de generar ambientes tóxicos con una competitividad insana, elevada rotación y sacrificio de la productividad a medio plazo.

¿Cómo evitarlo? Con un líder que, según Susana Pérez de Vries, debe actuar así: “Es necesario acompañar a los equipos para ayudarles a entender qué necesita la empresa, cómo pueden generar valor y a trabajar con una visión alineada que fomente la transparencia, la comunicación y el trabajo conjunto”.

Detectando equipos disfuncionales

Un paso indispensable para trabajar en la mejora del rendimiento de los equipos es ser capaz de analizar y detectar en qué puntos podrían estar fallando. Acosta y Pérez de Vries señalan de forma clara las cinco principales disfunciones que desvelan dinámicas improductivas y frenan los resultados:

• Falta de confianza. Un básico, una piedra angular del funcionamiento saludable de un grupo que confiere la certeza de que se cumplen los compromisos adquiridos sin agendas u objetivos ocultos entre los miembros.
• Miedo al conflicto. Puede ser consecuencia de muchas causas: evitar herir a los demás, falta de pericia en la resolución, temor por lo que pueda ocurrir después… pero lo cierto es que anula la creatividad y genera equipos que solo se mueven en su zona de confort.
• Falta de compromiso. Sin diálogo, debate y sinceridad, las decisiones se cierran en falso y eso introduce el elemento del fingimiento.
• Evitar la responsabilidad. Una consecuencia directa de la anterior, que contribuye a crear resquemores y comparaciones por la diferencia de estándares con los que trabajan los miembros del grupo.
• Falta de atención a los resultados. Sucede cuando no se persigue un objetivo común y se trabaja con objetivos individuales, lo cual lleva al debilitamiento del equipo.

Los momentos de riesgo

Para llevarnos de pleno al papel de los equipos de alto rendimiento en la empresa, las autoras analizan cuáles son los momentos de máximo riesgo que abordan las organizaciones, situaciones de negocio que disparan la necesidad de que los equipos sean más eficaces y, de forma concreta, las señales de alarma que indican que un equipo no está funcionando de la manera adecuada y sí cayendo en los cinco frenos señalados anteriormente.

Vivian Acosta, socia fundadora de Talengo, deja claro que el coaching para equipos de alto rendimiento “no es ni un proyecto de lujo ni un salvavidas para evitar un hundimiento. Es un programa que prepara al equipo para abordar cambios importantes como fusiones, reorganizaciones, lanzamientos o reposicionamientos y también situaciones en las que las disfunciones que suelen torpedear a los equipos han conseguido el bloqueo de los mismos”.

Dentro de esos cambios y situaciones, ambas autoras destacan estos cinco:

• Fusiones, compras o spin off. Contextos que requieren equipos engrasados que ofrezcan resultados de forma rápida, pero en los que se dan muchas circunstancias justo para lo contrario: incertidumbre, cambios de estatus, presión, despidos, etc. En algunos casos, además, ha sido necesaria la creación de un nuevo Consejo de Administración y otro Comité de Dirección.
• Equipos en donde no se consolidan los compromisos. Las reuniones parecen efectivas y satisfactorias, pero nadie asume las decisiones tomadas. Hay cordialidad, intercambio de ideas, pero faltan líneas de responsabilidad claras y ningún reto hoy en día se puede solventar sin un trabajo transversal entre departamentos.
• Falta de alineación. Debería ser el core de un equipo directivo y es necesaria mucha madurez para detectar un problema en este ámbito, pero es más común de lo que pueda parecer. Ocurre cuando la estrategia no está clara para todos y, por tanto, los miembros del grupo reman en direcciones distintas.
• Cada vez más común en grandes compañías y delicada de tratar porque puede generar barreras en la comunicación, lo primero, pero también en la forma de tomar decisiones, de expresar emociones o, incluso, de percibir el cumplimiento de las normas.
• El liderazgo omnipresente. Un gran pecado y aun mayor descarrilador de equipos; el líder que desconfía de todos, que pretende controlar todos los procesos, tomar todas las decisiones, solo genera indefensión y pasividad como método de defensa.

El liderazgo de alto rendimiento

En este punto, el libro define de manera profusa cuáles deben ser los inputs que reciben los miembros de un equipo de alto rendimiento por parte de sus líderes. Y, sobre todo, deja claro que, si no existe un apoyo explícito de éstos hacia el proceso de coaching, este será inviable.

El CEO no solo debe definir el rumbo y la visión como responsable de la estrategia de negocio, sino participar en el proceso y garantizar con ello que el coaching está alineado con los objetivos de la compañía. Una parte fundamental de su rol es facilitar al coach una visión -a tres años vista si es posible- del momento que atraviesa la empresa y los retos que tiene por delante, entendiendo que un coach de equipo no es un experto en su sector sino un profesional que puede transformar un grupo profesional y convertirlo en uno de alto rendimiento.

El coaching de equipos no es un proceso de evaluación, sino de desarrollo. No se trata de analizar capacidades sino de identificar los frenos que se están interponiendo en el funcionamiento de un grupo de trabajo para cambiar su dinámica hacia una de alto rendimiento. El CEO tiene un papel fundamental durante todo el proceso:

• definiendo objetivos y alineamiento al inicio del programa;
• participando en las sesiones durante su desarrollo;
• y comprometiéndose con los resultados al finalizar.

Durante ese camino, un líder debe convertirse en el principal patrocinador del coaching, mostrando curiosidad y compromiso con el cambio, recibiendo el feedback de forma humilde y practicando la escucha activa con los miembros de su equipo. Pero no es un liderazgo en solitario porque el equipo directivo tiene también un rol crucial, al abrazar la principal cualidad que necesita un directivo en estos momentos, la valentía.

Así define la obra el tipo de liderazgo más efectivo en este momento de cambios: el liderazgo valiente. Lo primero que hay que resaltar es que un profesional o un grupo de profesionales valientes no es un equipo sin miedos, sino uno que consigue vencerlos. Y lo hace en todos los aspectos que van a marcar el proceso de coaching y que luego incorporará en su gestión. De esta forma, marca un estilo de liderazgo que influye en su organización en la toma de decisiones con un comportamiento ético y correcto donde imperan los valores.

La frontera entre triunfar o fracasar es, a menudo, una delgada línea que depende del rendimiento de los profesionales de una organización. Pero no de su valía sin más, sino de la manera en que funcionan los grupos de trabajo que abordan los distintos retos de la compañía.

El proceso de coaching

Para el desarrollo del programa en sí, las autoras proponen un periplo estructurado en seis fases:

• Enfoque del trabajo. Pieza clave del engranaje para conseguir que se entienda bien la metodología y que tanto el principal ejecutivo como su equipo de RRHH tengan claros los compromisos que requiere y los objetivos que se pueden lograr.
• Análisis inicial. Punto en el que se obtiene la información esencial sobre las barreras y aspectos que potenciar a través de entrevistas confidenciales con todos los miembros del grupo.
• Dibujo del programa. Entra de lleno en el coaching, diseñado siempre a medida en función del tipo de equipo, sus dificultades y los objetivos que se persiguen. En esta etapa se organizan diversas sesiones en las que se va trabajando para identificar y comprender las disfunciones, los frenos y las dinámicas que es necesario modificar.
• Diagnóstico previo. En el que se dibuja una instantánea de grupo a partir de toda la información recogida en la fase anterior. Un apartado en el que Acosta y Pérez de Vries realizan un profundo análisis sobre las herramientas y los modelos propuestos en el mercado por distintos expertos, con indicaciones de sus ventajes e inconvenientes.
• Con el esquema ya trazado, el trabajo que realizan los coachs se despliega para lograr los objetivos marcados a lo largo de diversas sesiones de trabajo, que buscan sacar lo mejor de cada profesional con la mirada siempre fija en el grupo y las relaciones entre todos sus miembros.

Este es el apartado en el que las autoras se detienen en algunos puntos que consideran esenciales en los programas:

• La confianza: citando a alguno de los más relevantes estudiosos sobre el tema, el libro disecciona todos los distintos prismas con los que ésta se muestra en las organizaciones, como un valor, un juicio, una emoción, o un motor de resultados. Y, sin duda, uno de los puntos básicos en los que trabajar con los equipos.
• Visión y propósito comunes: solo un equipo alineado es capaz de obtener un alto rendimiento porque es la manera en que todos los profesionales que lo forman trabajan para conseguir los mismos objetivos finales, aportando cada uno valor en el campo en el que es más fuerte. Comentan Acosta y Pérez de Vries que la gestión adquiere un significado diferente cuando se trata de ser sostenible porque, más allá de buscar el beneficio económico las compañías reimaginan el éxito desde una perspectiva que valora el beneficio, pero no a cualquier precio. Se trata de cultivar un beneficio con sentido, que armoniza las aspiraciones económicas con la responsabilidad social y ambiental.
• Definir objetivos: las autoras consideran esencial introducir en los procesos de coaching una recapitulación de los avances logrados. Y proponen las herramientas más eficaces para evaluar la transformación realizada.
• Vínculos y redes del equipo: otro punto básico del programa son las relaciones entre las personas del grupo. De hecho, forma parte de los objetivos del coaching, que el equipo mejore su manera de organizarse, trabajar en común y ser con ello más eficiente. Los vínculos se trabajan a través del comportamiento, la mentalidad y los procesos.
• La gestión emocional: este capítulo ofrece una profunda visión de una de las partes más complejas de trabajar en el coaching, porque para poder gestionar la emocionalidad del grupo es necesario que todos los profesionales que lo forman entiendan la suya propia. El libro nos guía por un repaso sobre la forma en que se manifiestan las emociones, la manera en que influyen en los equipos y las actitudes que necesitan, tanto el propio coach como el equipo para tomar conciencia, trabajar su mapa emocional y convertirlo en aliado de su proyección a futuro.
• Conversaciones valientes: no habrá un equipo fuerte si no aborda conversaciones de calidad, un intercambio que requiere respeto, empatía, inclusión, transparencia, escucha, gestión de los posibles conflictos y adaptar su desarrollo a los distintos objetivos que persigue cada vez.

Decía Robert Kaplan que “solo puedes gestionar lo que puedes medir”. En el caso del coaching se trata de una medición compleja que, en gran medida, depende de lo bien que se hayan fijado los objetivos del programa. Dada la enorme relevancia que tiene demostrar cómo revierte en la empresa la inversión que se ha realizado en el programa, existen modelos que ajustan bien la calificación del retorno en base a cinco parámetros: las primeras impresiones de los participantes; el aprendizaje  en forma de aumento de conocimientos, habilidades y capacidades, tanto individuales como del equipo; el comportamiento, la forma en que se aplican esos conocimientos en la práctica; los resultados tangibles en productividad, costes, ventas y KPIs relevantes para la organización; y el retorno financiero propiamente dicho.

Apostar por el coaching de equipos de alto rendimiento no es solo una herramienta de mejora, es una decisión estratégica que impacta directamente en la cultura, la cohesión y la sostenibilidad del negocio. Los equipos que se transforman a través de estos procesos no solo afrontan los retos con mayor solvencia, sino que se convierten en catalizadores del cambio y del crecimiento organizativo. En un mundo donde liderar implica adaptarse, conectar y tomar decisiones valientes, fortalecer a los equipos directivos desde dentro es una inversión imprescindible para cualquier compañía que aspire no solo a competir, sino a perdurar con propósito.

“Coaching de equipos para el alto rendimiento” es el título de la nueva publicación que pone en el mercado Editorial Síntesis. Un trabajo que está llamado a erigirse como un manual de obligada consulta para todas aquellas compañías que quieran conseguir el éxito en sus equipos directivos.

La obra nos propone un viaje en el que el lector va descubriendo los aspectos clave del funcionamiento de este tipo de equipos, apoyada en la literatura más reputada de expertos del sector y en ejemplos y casos reales de grandes marcas sobradamente conocidas: una definición clara de cómo son y se comportan estos equipos; las cinco disfunciones que los delatan, así como los momentos más delicados que deben llevar a una organización a analizar si sus directivos están atrapados en alguna de ellas; el liderazgo que necesitan estos equipos para su desarrollo; y un completo manual sobre cómo hacer su proceso de coaching.