En el mundo del deporte y en el de las artes lo normal es tener conversaciones francas entre profesionales y preparadores, mánager, representantes… sobre dónde están sus límites. Korn Ferry considera que las organizaciones pueden mejorar drásticamente el rendimiento de sus empleados a través de comentarios habituales y personalizados, pero solo si sus líderes tienen las habilidades necesarias para brindarlos. Así que, al igual que sucede entre artistas y deportistas, a quienes se ve a menudo dando lo mejor de sí mismos, es hora de que el mundo corporativo se aplique el cuento, y sus gerentes y directivos hagan lo mismo: desarrollar su empatía y demostrar el coraje necesario para ser honestos sobre la capacidad de sus equipos.
Para obtener resultados con un nuevo enfoque de la gestión del rendimiento, Korn Ferry ha realizado recientemente un trabajo de campo con entrevistas en profundidad a más de medio centenar de artistas y profesionales de primer nivel, en campos que van desde el teatro, el cine y la televisión hasta la medicina o los servicios de emergencia. Los resultados, aseguran, han cambiado por completo su forma de pensar sobre el tema.
Hasta el punto de llevar a esta consultoría a proponer un nuevo modelo para la gestión del desempeño, con consejos para que las organizaciones ayuden a sus líderes a brindar comentarios a los miembros del equipo que impulsen mejoras en el rendimiento.
Dominar el comportamiento humano
La retroalimentación efectiva entre empleados y gerentes es prolija, porque las personas somos complicadas. En el pasado, las organizaciones han buscado ayudar a los líderes a enfrentarse a esta complejidad, brindándoles marcos claros con los que desenvolverse, incluyendo modelos de conversación, guiones, fórmulas, reglas…
Pero los profesionales de élite con los que ha conversado la consultoría muestran otro enfoque, potencialmente mucho más efectivo. Se han centrado en desarrollar una comprensión más profunda del comportamiento humano, ya que esto les permite proporcionar comentarios matizados y personalizados que ayudan a las personas a cambiar su rendimiento.
Eso no quiere decir que el proceso, el sistema de cómo hacerlo no sea importante. Los líderes deben equilibrar el aprendizaje sobre este con el del comportamiento humano, como parte de sus esfuerzos de comunicación con los equipos. Al comienzo de sus carreras, es probable que la balanza se apoye más en el proceso. Pero a medida que desarrollan y refinan sus habilidades de observación del comportamiento, el equilibrio cambiará y la conducta humana puede convertirse en el eje para las conversaciones de retroalimentación.
Desarrollar cinco características clave
Los participantes de la investigación describieron un conjunto consistente de rasgos que consideran que definen a quien se considera un “retroalimentador” competente. Al ayudar a los líderes a desarrollar estas cinco características clave, las organizaciones pueden mejorar la calidad y el impacto de las conversaciones efectivas de retroalimentación de los empleados:
- Coraje. Al proporcionar retroalimentación a los empleados, es importante poder hacerlo cuando y donde sea necesario, aunque no siempre sea ni el momento ni el lugar que el destinatario hubiese deseado. Esto requiere verdadero coraje.
- Humildad. Los líderes que muestran humildad crean un ambiente de confianza y apertura, ideal para el desarrollo de personas y equipos. Si uno se abre los comentarios de los nuevos equipos, las personas también se muestran abiertas para que se les pueda dar retroalimentación.
- Credibilidad. Es más probable que las personas escuchen y actúen como respuesta a los comentarios si provienen de alguien que sabe de lo que están hablando. Es imprescindible tener currículum para que la gente confíe, y otorgue credibilidad a un líder.
- Empatía. Quienes dan un feedback más efectivo son expertos en saber qué decir y cuándo decirlo. Pueden adaptar el mensaje a cada individuo y elegir las palabras con más probabilidades de inspirar la acción. Esto solo es posible si puede empatizar con el destinatario de la retroalimentación y ver la situación a través de sus ojos.
- Honestidad. Brindar retroalimentación honesta a los empleados puede ser extremadamente incómodo, pero es fundamental para el proceso de ayudar a las personas a mejorar su desempeño. Quienes alcanzan altos niveles de rendimiento durante un largo período de tiempo han encontrado líderes en los que confían para brindarles comentarios honestos, para decirles cuando se estaban desviando y ni siquiera se habían dado cuenta.
Pensar en uno mismo como ‘retroalimentador’ eficaz
Existen al menos seis áreas en las que los líderes deben trabajar para proporcionar retroalimentación eficaz, que cambie de verdad el rendimiento de los equipos. Y eso requiere práctica y habilidad.
Los líderes en el mundo corporativo han tenido tradicionalmente mucho tiempo –hasta es posible que demasiado–, para considerar qué retroalimentación necesitaban ofrecer a sus empleados. Pero si las organizaciones deben alejarse de los ciclos de revisión anuales y adoptar una cultura de gestión del rendimiento más fluida, los líderes tienen que aprender a brindar feedback espontáneo.
Los profesionales de élite con los que ha hablado Korn Ferry son maestros en el arte del feedback. No en vano, han pasado muchas horas estudiando el comportamiento humano y compartiendo sus observaciones con las personas de sus equipos en el momento adecuado. Y todos describen un diálogo interno notablemente similar, que consiste en una serie de preguntas, de una fracción de segundo, que quienes dan feedback se hacen a sí mismos antes de interactuar:
-
- Observar. ¿Qué es lo que veo específicamente que está sucediendo?
- Escuchar. ¿Qué estoy escuchando? ¿Estoy totalmente presente o a varias cosas a la vez?
- Diagnosticar. ¿Cuál es el impacto de lo que estoy viendo y escuchando? ¿Se trata de un comportamiento que justifica el elogio o la corrección?
- Evaluar. Si esta persona corrigiese o mejorase la conducta que he observado, ¿cambiaría su rendimiento?
- Indicar. ¿Es este el mejor momento para dar esta retroalimentación, o debo esperar a que funcione de manera más efectiva?
- Medir: ¿Cómo le hago llegar este mensaje, de modo que tenga más probabilidades de hacer reflexionar a la persona?
Por último, se debe ajustar el estilo en función de la personalidad del destinatario, pues cada vez que se da retroalimentación se está tratando con una persona que puede responder de formas muy diversas. Y no hace falta decir que es más probable que el feedback cambie el rendimiento cuando se adapta al individuo. Ese y no otro es el propósito de la retroalimentación.
Fuente: Korn Ferry
