La empatía, también en el Comité de Dirección

Redacción ORH15 noviembre 20227min

Por Joan Montaner, director General de Grup Montaner.

Llevamos ya un tiempo hablando de liderazgo líquido, gestión de equipos híbridos, entornos VUCA…, toda una serie de parámetros que hacen que el difícil, pero gratificante, arte de liderar personas, en 2023 vaya a tener un nuevo contexto, un nuevo paradigma.

Cuando planteamos mejoras en el liderazgo de nuestros equipos, por norma general, solemos enfocarlo en aquel perfil de líder que debe trabajar, cuidar y elevar su relación con un equipo que tiene una dependencia de él. Sea jerárquica (jefe directo) o funcional-técnica (jefe de proyecto), habitualmente se trabaja con la premisa de que una persona de ese equipo tiene que sacar lo mejor de los demás para conseguir un fin común. En este terreno, las empresas solemos diseñar programas de desarrollo y formación en habilidades (las llamadas soft skills) de gran utilidad, pero que olvidan una de las realidades que con mayor peso se están dando en nuestras organizaciones: el liderazgo comienza a ser transversal. Y cuando hablamos de transversal, me refiero a que yo, como jefe, ya no lidero un equipo sobre el que tengo responsabilidad, si no que también me lidero a mí mismo al interactuar con otros profesionales de la empresa que pueden tener mi mismo rango o responsabilidad. Esta transversalidad implica romper una premisa más a ese nuevo paradigma del que hablábamos al principio: no solo lideramos para conseguir un objetivo común de negocio, lideramos para que nuestras relaciones personales en el trabajo sumen a ese objetivo, para que sepamos interactuar, desenvolvernos y ‘entender’ a las personas.

Supongo que al hablar de ‘entender’ (y ponerlo entre comillas, como lo he hecho) una gran parte de los lectores/as de esta tribuna habrán pensado directamente en la más difícil de esas habilidades: la empatía. La empatía tiene muchas definiciones, ésta es la gran dificultad a la hora de aplicarla. Yo os propongo la que, en mi organización, hemos diseñado entre todos los empleados/as:

Empatía: la capacidad de ponerse en la piel del otro/a, dejando de lado los prejuicios, con sinceridad y respeto, para fomentar el bien común.

En los años que llevo como director general (que son más de veinticinco ya), he visto grandes muestras de empatía, y estoy orgulloso personalmente de cómo se enfoca en mi grupo, pero si tuviera que señalar el equipo donde más estratégico es aplicarla, sin duda, sería el Comité de Dirección de cualquier empresa. El equipo que lidera la estrategia de cualquier compañía tiene la obligación de entender el negocio, sin duda, pero aún más de entender la realidad de las personas que hacen posible que la empresa funcione día a día. Esta parte la solemos ya tener trabajada, los directivos que no entienden la realidad de sus empleados tienen los días contados.

Pero ¿qué pasa con la empatía ‘dentro’ del propio Comité?

Cuando analizamos los grandes rasgos que definen un buen comité de dirección apuntamos a la confianza, sinceridad y claridad para la resolución de conflictos; hacernos responsables (‘rendir cuentas’) de los resultados; el compromiso con los objetivos y se nos suele olvidar una regla básica: la agenda del equipo está por encima de las agendas individuales de cada miembro. Es decir, los comités suelen olvidar que el primer liderazgo transversal que deben mejorar es el de su primer equipo, el comité del que forman parte. Debemos de olvidar la idea de que el comité es un órgano más para tomar decisiones, es un equipo de trabajo. Y, como equipo de trabajo, está obligado a que cada director/a se ponga ‘en la piel del otro’: escuchar de manera activa y tratar de identificar los sentimientos del otro director/a que te está hablando, entendiendo la emoción y su entorno. Todos los miembros de un comité tienen presiones, viven aquello de la ‘soledad del líder’ y tienen un entorno personal, familiar, amoroso, etc., que puede afectarles como al resto de la plantilla. Siguiendo con la definición de empatía, aplicada al comité, el siguiente punto es que los máximos directivos de la empresa sean capaces de dejar los prejuicios a un lado. Algo complicadísimo en entornos de alta competitividad y responsabilidad, o en relaciones viciadas por proyectos anteriores, etc.

Dejarnos llevar por nuestras propias creencias, sin tener del todo el conocimiento necesario y permitiendo que ciertas ideas negativas (las predominantes en un prejuicio) nublen nuestra capacidad de entender al compañero/a es un caldo de cultivo nefasto para alcanzar un bien común.

Cuando además añadimos palabras tan grandes como el respeto y la sinceridad, no estamos queriendo decir que el comité deba decirse las cosas a cualquier precio. Es importante saber ver y leer al director que tenemos en frente, explicar lo que pensamos de su idea y acercarnos al otro desde la compasión, el respeto y, por qué no, también desde el amor. Ese cariño que surge entre un equipo que se deja la piel cada día por un proyecto común, ese equipo, se merece cuidarse así mismo.

Estoy convencido de que, la empatía va a ser el factor clave que impulse a los equipos sostenibles, fuertes, duraderos y ‘humanos’ en los próximos años. Trabajarla no es fácil, pero es de las experiencias más gratificantes que un director general o CEO pude experimentar con su comité de dirección.

 

Foto de Jon Tyson en Unsplash


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