Cuando una empresa paga más a alguien «por sus skills» puede estar retribuyendo dos cosas muy distintas: un puesto que exige más o una persona que aporta más de lo que el puesto exige. Un modelo de gestión por skills solo es compatible con la transparencia retributiva si la empresa sabe cuál de las dos está pagando en cada caso y puede justificarlo.
Ideas clave
- Una skill que exige el puesto se paga a través de su valoración. Vale para cualquiera que lo ocupe y fija la banda salarial.
- Una skill que la persona aporta por encima de lo exigido solo justifica cobrar más si la aplica y hay un criterio objetivo y conocido para reconocerla.
- Mezclar los dos valores deja las diferencias salariales sin causa demostrable, justo cuando la transparencia retributiva obliga a explicarlas.
- La frontera se mueve: lo que hoy es mérito individual puede convertirse mañana en exigencia del puesto.
El valor del puesto y el valor de la persona se miden con instrumentos distintos y se justifican con criterios distintos: mientras que el primero corresponde a la valoración de puestos, el segundo se refiere a la evaluación individual. Por eso una única puntuación de competencias no sirve para los dos, porque mide lo que una persona sabe hacer, pero no dice cuánto vale el trabajo que hace. Si la misma cifra se usa para responder a ambas preguntas, ninguna diferencia salarial queda justificada por su causa real.
La Directiva (UE) 2023/970 de Transparencia Retributiva no impone esta separación, pero exige que todos los criterios para valorar el trabajo y fijar la retribución sean objetivos y neutros con respecto al género. De ahí que sea fundamental identificar claramente los límites entre ambos valores y saber, ante cada diferencia salarial, cuál de los dos la justifica.
El valor del puesto: cuánto vale el trabajo, no quién lo hace
La valoración de puestos es el método con el que la empresa puntúa cada puesto según lo que exige, para ordenarlos y asignarles una banda salarial. Mide lo que exige el trabajo, con criterios definidos, consistentes y aplicables a trabajos diferentes. Eso, en una organización basada en skills, obliga a analizar las competencias que requiere el puesto, pero sin reducir la valoración a un inventario de habilidades. Por ejemplo, dos puestos pueden requerir dominio de Excel, capacidad analítica y comunicación con otras áreas, y diferir sustancialmente en autonomía, impacto de las decisiones, responsabilidad sobre recursos o consecuencias de los errores.
Qué factores entran
La Directiva establece que los criterios incluirán las competencias, el esfuerzo, la responsabilidad y las condiciones de trabajo y, si procede, cualquier otro factor pertinente para el puesto, y añade que no subestimarán las aptitudes interpersonales pertinentes.
Traducido a una matriz de valoración:
Competencias requeridas: conocimientos, habilidades técnicas, capacidades cognitivas, aptitudes interpersonales y experiencia que exige el trabajo, incluida la capacidad para resolver problemas complejos o ambiguos.
Esfuerzo: exigencias físicas, mentales y emocionales pertinentes.
Responsabilidad: impacto de las decisiones y gestión de recursos, personas, información o riesgos.
Condiciones de trabajo: contexto, exposición a riesgos y otras condiciones relevantes.
El mapa de skills —el inventario de competencias que exige cada puesto o que tiene cada persona— alimenta sobre todo el primero de estos cuatro factores, no los cuatro. Si una empresa valora sus puestos solo con el mapa de skills, deja fuera precisamente los factores que distinguen el valor entre puestos con competencias parecidas, como el impacto de las decisiones o las condiciones en que se trabaja.
Qué contempla ya la normativa española sobre igualdad retributiva
El Real Decreto 902/2020, de igualdad retributiva entre mujeres y hombres, define el trabajo de igual valor atendiendo a la naturaleza de las funciones efectivamente encomendadas, las condiciones educativas, profesionales o de formación exigidas, los factores estrictamente relacionados con su desempeño y las condiciones laborales. Ese «estrictamente» importa, porque deja claro que «desempeño» se refiere aquí a lo que exige ejercer la actividad, no al rendimiento individual de quien la ejerce.
También enumera los factores que pueden dar valor a un puesto y que los modelos de skills suelen tratar como méritos personales:
- la polivalencia (que el puesto exija asumir funciones variadas);
- las habilidades sociales;
- las habilidades de cuidado y atención a las personas.
Si el puesto exige alguna de ellas, forma parte de su valor y tiene que reflejarse en la valoración.
Quién fija los criterios
La Directiva no deja estos criterios en manos de la empresa exclusivamente, ya que exige que se acuerden con los representantes de los trabajadores, cuando existen. En España, esa negociación se remite al espacio donde ya se decide cómo se clasifica el trabajo —la negociación colectiva o, en su defecto, el acuerdo entre la empresa y la representación—, de modo que una matriz de skills diseñada al margen de ambos puede ser técnicamente impecable e inservible en la práctica.
Qué no debería determinar el valor del puesto
- La antigüedad de la persona que lo ocupa.
- Su salario actual o su capacidad negociadora.
- Su potencial individual, si no forma parte de los requisitos del trabajo.
- Las competencias que la persona tiene y el puesto no exige.
- La escasez en el mercado de una competencia o un perfil.
El valor de la persona: lo que aporta por encima de lo que el puesto exige
Una vez definido el valor del puesto, la empresa puede reconocer lo que aporta quien lo desempeña, y aquí sí caben las diferencias individuales. La propia Directiva lo admite diciendo que el principio de igualdad no impide pagar de forma diferente a quienes realizan el mismo trabajo o un trabajo de igual valor sobre la base de criterios objetivos, neutros con respecto al género y libres de sesgos, como el rendimiento y la competencia.
La dificultad está en no usar la evaluación individual para revalorar el puesto por la puerta de atrás. Si dos personas ocupan puestos del mismo nivel y una demuestra un dominio superior de determinadas competencias, eso no hace que su puesto valga más. Una diferencia por ese motivo solo es defendible si se basa en criterios objetivos y neutros con respecto al género, aplicados a todos por igual y puestos a disposición de la plantilla. Fijarlos de antemano y por escrito no basta para legitimarla, pero permite comprobar si se aplican de forma coherente y no discriminatoria. Y cuando se transponga la Directiva, la empresa que no haya puesto esos criterios a disposición de la plantilla tendrá que probar que no ha discriminado.
Tres dimensiones a distinguir con claridad
| Dimensión | Qué es | Implicación salarial |
|---|---|---|
| 1Competencia acreditada | La persona demuestra que posee una capacidad (análisis avanzado de datos, negociación, gestión de proyectos) mediante certificación, prueba práctica, observación estructurada u otra evidencia válida. | Tenerla no genera por sí solo derecho a cobrar más. |
| 2Competencia aplicada | La persona la utiliza en su trabajo, con un nivel de autonomía, calidad y consistencia determinado. | Es lo que separa la capacidad del valor aportado: puede justificar una mejor posición en la banda o un complemento, si la política salarial lo prevé. |
| 3Desempeño y resultados | Lo que consigue respecto de objetivos pertinentes, teniendo en cuenta su ámbito de control, recursos y condiciones. | Puede sustentar incentivos si la relación entre resultados y retribución está definida de antemano. |
El potencial, es decir, la preparación para asumir un trabajo de mayor alcance, no figura en la tabla a propósito, porque no es un valor que la persona aporte hoy, sino una cuestión de desarrollo y promoción.
Quién evalúa y con qué evidencia
Mientras que los criterios de valoración de puestos se acuerdan con la representación de los trabajadores (cuando existe), la evaluación de la persona suele recaer en el mando directo, y por eso es la parte más expuesta a los sesgos que la Directiva excluye expresamente.
Para que una diferencia basada en el valor de la persona sea defendible, el sistema tiene que fijar de antemano:
- Qué evidencia se acepta para acreditar y para demostrar la aplicación de cada competencia, y que sea la misma para todas las personas que ocupan puestos de igual valor.
- Quién evalúa y cómo se calibra: que varios mandos revisen juntos sus evaluaciones para aplicar la misma vara y que sean comparables.
- Cómo se accede a la acreditación. Si la formación o la certificación dependen de la discrecionalidad del mando, de la disponibilidad fuera de jornada o de no estar de permiso, la skill deja de medir lo que la persona aporta y pasa a medir quién tuvo oportunidad de demostrarlo.
- Qué indicadores se revisan por sexo: quién se evalúa, quién acredita, quién recibe el reconocimiento y en qué cuantía.
El límite: a qué valor pertenece cada skill
Con los dos valores definidos, queda decidir dónde se reconoce cada skill concreta, si en el valor del puesto, en el de la persona o en ninguno de los dos. Tres preguntas permitirían hacerlo:
¿Lo tendría que hacer cualquier persona que ocupe el puesto? Entonces es valor del puesto y va en la valoración.
¿Lo aporta esta persona por encima de lo que el puesto exige? Entonces puede ser valor de la persona.
¿Lo aplica en su trabajo y existe un criterio objetivo y conocido para reconocerlo? Solo entonces justifica una diferencia salarial.
La segunda respuesta no lleva por sí sola a la tercera, porque una competencia adicional que no se utiliza no es una aportación, es una capacidad disponible.
Dos técnicas de atención al cliente, Ana y Marta, ocupan el mismo puesto que exige gestionar reclamaciones en español e inglés. Ana, además, domina el análisis de datos y prepara cada mes un informe de incidencias que la dirección utiliza para decidir.
- Valor del puestoEl inglés lo tendría que tener cualquiera que ocupe el puesto, ya que es valor del puesto y las dos cobran por él a través de la banda.
- Valor de la personaEl análisis de datos lo aporta Ana por encima de lo exigido, por lo que puede ser valor de la persona.
- Diferencia justificadaAna lo aplica y la empresa lo utiliza. En ese caso, si la política prevé un complemento por esa aportación, con criterios conocidos, la diferencia está justificada.
- Revisar el puestoSi dentro de un año el informe se ha vuelto imprescindible y la empresa se lo pide a quien ocupe el puesto, ya no es mérito de Ana: es una exigencia del puesto y lo razonable es revisar su valoración.
El criterio parece obvio, pero los modelos por competencias lo suelen vulnerar en las dos direcciones:
Si quien ocupa un puesto domina skills que el trabajo no exige y esas skills elevan la valoración, el puesto deja de ser comparable con otros y la siguiente persona que lo ocupe heredará un valor que no corresponde al trabajo.
Es el caso de la polivalencia, las habilidades sociales o las de cuidado cuando forman parte del trabajo. Si un puesto de atención al cliente exige resolver a la vez incidencias de facturación, logística y reclamaciones, esa polivalencia eleva el valor del puesto para cualquiera que lo ocupe. Si esa polivalencia se paga solo como un plus individual y no se refleja en la valoración, el puesto queda infravalorado frente a otros de igual valor, y lo que debería cobrar cualquiera que lo ocupe pasa a depender de una decisión individual.
Y como la Directiva advierte expresamente contra la infravaloración de las aptitudes interpersonales y de los puestos que habitualmente ocupan mujeres, este error tiene un riesgo de género incorporado.
El límite es móvil
El límite entre ambos concepto no es una frontera fija. Si una persona aporta una skill que el puesto no exige y la empresa empieza a contar con ella de forma habitual —la incorpora a los procesos, le asigna proyectos por ella, la da por supuesta—, puede que el puesto haya cambiado en la práctica, y la norma española obliga a valorar lo que el puesto exige en la realidad, no lo que dice su descripción. En ese caso, lo razonable es revisar su descripción y su valoración en lugar de seguir pagándola como complemento.
En España, además, el Estatuto de los Trabajadores reconoce el derecho a la retribución de las funciones que efectivamente se realizan y, si corresponden a un grupo profesional superior durante más de seis meses en un año u ocho en dos, a reclamar el ascenso, salvo lo que disponga el convenio. Lo que empezó como un reconocimiento discrecional puede acabar siendo una obligación.
Pagar dos veces por lo mismo
Hay una tercera forma de saltarse el límite y es reconocer la misma skill en los dos lados sin explicar por qué. En puridad, que una competencia intervenga en la valoración del puesto y en la evaluación individual no es un problema, siempre y cuando cada decisión responda a una pregunta distinta:
| Decisión | Pregunta que responde |
|---|---|
| Valoración del puesto | ¿Qué nivel de esta competencia exige el trabajo? |
| Evaluación individual | ¿Qué nivel demuestra y aplica la persona por encima de esa exigencia? |
Si el nivel avanzado de análisis de datos ya eleva la valoración del puesto, la empresa tiene que poder explicar qué justifica además un complemento individual por esa misma capacidad. Puede haber una razón válida, como por ejemplo un dominio extraordinario aplicado a funciones adicionales, pero tiene que estar escrita.
El valor del mercado
Queda una tercera fuente de diferencias que no encaja en ninguno de los dos lados, y es lo que la empresa necesita pagar para atraer o retener perfiles escasos. El mercado puede justificar una diferencia salarial, pero no aumenta el valor del puesto ni demuestra una aportación individual superior.
Por qué importa trazar bien el límite
Las diferencias basadas en el valor de la persona pueden ser legítimas, pero tienen una particularidad, y es que aparecen entre personas que hacen un trabajo de igual valor, es decir, entre personas cuyo trabajo vale lo mismo, aunque no tengan la misma categoría en el convenio. Ahí es justo donde mira la norma.
La Directiva reconoce a cualquier trabajador el derecho a conocer los niveles retributivos medios, desglosados por sexo, de quienes hacen un trabajo de igual valor al suyo, y obliga a las empresas sujetas a informar de la brecha en cada uno de esos grupos, separando salario base y complementos, que a estos efectos son retribución como el salario.
En España, el proyecto de real decreto de transposición, todavía pendiente de publicación, recoge ambas cosas, pero no la evaluación retributiva conjunta que la Directiva activa ante una diferencia del 5% —una revisión obligatoria con la representación de los trabajadores cuando la brecha en uno de esos grupos llega a ese porcentaje y la empresa no la justifica ni la corrige—.
Con umbral del 5% o sin él, la empresa tendrá que poder explicar cada diferencia por su causa. Si lo que se pagaba como valor de la persona era en realidad valor del puesto o al revés, la explicación no se sostendrá y, por ello, trazar bien la frontera ahora es la condición para poder justificar después cualquier diferencia salarial entre personas que hacen un trabajo de igual valor.
Por dónde empezar
- Revisar los pluses y complementos actuales con las tres preguntas: ¿Pagan una exigencia del puesto o una aportación individual?
- Comprobar que la valoración de puestos recoge la polivalencia, las habilidades sociales y las de cuidado cuando el puesto las exige.
- Para cada complemento por skills, dejar por escrito qué remunera, cómo se accede a él y quién lo decide, y revisar su reparto por sexo.
