¿Qué dirían los padres de la filosofía del lenguaje (Austin, Searle, Watzlawick), de la práctica reflexiva (Schön), de la inteligencia emocional (Goleman) y de la vulnerabilidad en el liderazgo (Brown) si analizaran juntos cómo capacitan las empresas a sus managers y directivos para dar feedback? Años de investigaciones y literatura para acabar «chutando» capacitaciones con mucha técnica y sin apenas alma, y obteniendo a cambio managers sintácticamente correctos pero semánticamente vacíos. Así es muy complejo medir la eficacia del feedback.
Una distinción de base: la forma versus el significado
La formación directiva ha construido un edificio imponente sobre cimientos no tan deslumbrantes. Durante las últimas dos décadas se han invertido recursos crecientes en entrenar a los directivo y mandos en técnicas de feedback -SBI, DESC o CNV- bajo el supuesto implícito de que dominar la estructura formal de estas conversaciones producirá automáticamente resultados efectivos. Pero esta premisa es tan ingenua como decir que saber hablar es saber recitar un poema.
La distinción entre sintaxis y semántica -conceptos centrales en la filosofía del lenguaje y la lingüística- ilumina este fracaso. Mientras que la sintaxis se refiere a la estructura formal del lenguaje (la gramática, el orden de las palabras y la arquitectura de las frases), la semántica alude al significado (qué se comunica realmente, más allá de las palabras utilizadas). Esta distinción, explorada extensamente por filósofos del lenguaje como John Austin (How to Do Things with Words, 1962) y John Searle (Speech Acts, 1969), revela que el significado de un acto comunicativo no reside únicamente en su estructura formal sino en su fuerza ilocutiva, esto es, en la intención y el efecto social del enunciado.
Aplicada al feedback organizacional, esta dualidad expone dos patologías que a muchos de los lectores les serán más que evidentes:
- La de los directivos y managers que dominan la sintaxis del feedback pero carecen de comprensión semántica del contexto relacional, que produce comunicación formalmente correcta pero relacionalmente vacía;
- y la de los directivos y managers con genuina comprensión empática del contexto pero sin competencia técnica para articularlo, que conlleva intención sin impacto observable.
Ambos extremos fallan, aunque por razones opuestas.
El primer fracaso: managers sintácticamente correctos pero semánticamente vacíos
Imaginemos a un manager entrenado en el modelo SBI que estructura su feedback como sigue:
«En la reunión del lunes a las 10:00 [Situación], interrumpiste tres veces a María [Comportamiento], lo que generó que perdiera el hilo de su argumentación [Impacto]».
Cumple todos los requisitos formales del modelo SBI ya que especifica el contexto temporal y espacial, describe el comportamiento observable sin juicios y articula las consecuencias concretas. Sintácticamente es ejemplar. Sin embargo, supongamos que el contexto relacional que el mando ignora es que María había interrumpido sistemáticamente a este colaborador durante meses en reuniones previas, frecuentemente apropiándose de sus ideas sin reconocimiento. Lo que el manager codifica como «interrupción» es, en realidad, una respuesta en defensiva legítima ante un patrón establecido de abuso comunicativo.
El problema no es que la estructura SBI sea incorrecta -la forma es impecable- sino que carece de semántica relacional: no capta la dinámica de poder subyacente, no entiende la historia conversacional y aplica mecánicamente un modelo sin leer el contexto social en que opera. El resultado: el colaborador receptor no escucha feedback útil, escucha «mi manager sigue un guion. No entiende la realidad de lo que ocurre aquí. Este es un ejercicio burocrático sin sustancia».
Veamos ahora un segundo ejemplo que ilustra la misma disfunción: un mando entrenado en técnicas de coaching ejecuta una secuencia de «preguntas poderosas» impecablemente formuladas:
«¿Qué podrías hacer diferente la próxima vez? ¿Qué recursos necesitarías? ¿Cómo medirías el éxito?».
También cumple todos los criterios formales de la International Coach Federation: son abiertas, orientadas al futuro y centradas en el colaborador. El problema surge cuando consideramos el contexto: el colaborador acaba de revelar que está trabajando 60 horas semanales, que tiene tres proyectos críticos simultáneos sin recursos suficientes y que está experimentando síntomas de burnout. Sabiendo esto, las preguntas técnicamente correctas transmiten un mensaje semántico devastador: «Tu problema no es de carga o de contexto organizacional disfuncional; es de ejecución personal. Si aplicaras mejor la metodología y gestionaras mejor tus recursos podrías absorber esta carga”.
El manager ha ejecutado la sintaxis del coaching correctamente pero ha fallado en la lectura semántica del momento. Lo que el colaborador necesitaba no era coaching sobre optimización sino validación empática de una situación insostenible y potencialmente intervención estructural (redistribución de carga, priorización de proyectos, negociación de plazos). La aplicación mecánica de la técnica sin lectura contextual produce una suerte de violencia comunicativa funcional en la que el daño no viene de una intención maliciosa sino de la incompetencia relacional disfrazada de excelencia técnica.
¿Por qué ocurre este patrón de «ilusión de la suficiencia técnica» con regularidad incluso predecible?
- Los talleres enseñan patrones lingüísticos, no comprensión sistémica. La formación típica dedica 80-90% del tiempo a practicar la estructura formal de modelos (SBI, DESC, SCARF) y 10-20% a conceptos como dinámica de poder, sesgos cognitivos o historia relacional, lo cual produce competencia sintáctica desacoplada de cualquier sofisticación semántica (interpretación del contexto).
- Los modelos reducen complejidad a variables controlables. La ventaja pedagógica de modelos como SBI -su simplicidad- es simultáneamente su debilidad aplicada, porque reducen conversaciones humanas complejas a tres variables, situación, comportamiento, impacto, cuando la realidad incluye docenas de variables contextuales que determinan el significado real del intercambio.
- La certificación valida la ejecución formal, no la efectividad relacional. Los sistemas de evaluación en talleres corporativos verifican que el manager pueda «ejecutar el modelo» (marcar las casillas: ¿mencionó situación específica? ¿describió comportamiento observable? ¿articuló impacto?), no que la conversación generó comprensión compartida o cambio constructivo en el colaborador.
- Los managers aprenden a «sonar correctos» sin desarrollar juicio contextual. La competencia performativa -capacidad de ejecutar- se desarrolla en 20-40 horas de práctica simulada, mientras que la competencia contextual -capacidad de leer dinámicas relacionales complejas y adaptarse en tiempo real- requiere años de exposición a situaciones auténticas con mentores que detecten errores sutiles de lectura social.
De todo ello es representativo un estudio de Leadership IQ (2019) realizado sobre una muestra de 7.200 empleados:
- El 72% de los participantes reportó que el feedback de sus managers «seguía un script obvio».
- El análisis lingüístico de conversaciones grabadas reveló que estos managers mostraban:
- alta densidad de marcadores formales discursivos («En primer lugar», «Concretamente», «Específicamente») que señalan aplicación consciente de estructura aprendida
- baja variabilidad léxica emocional, evitando vocabulario afectivo que requiere lectura empática sofisticada,
- y rigidez estructural, usando las mismas transiciones, el mismo orden, y las mismas fórmulas independientemente del contexto relacional.
Este patrón produce el llamado efecto uncanny valley comunicativo: la conversación es lo suficientemente correcta desde un punto de vista formal como para parecer real, pero contiene también suficientes anomalías contextuales para que el cerebro del receptor detecte la incongruencia. El resultado es desconfianza: «Mi manager está ejecutando una técnica en mí, no conversando conmigo».
El segundo fracaso: managers semánticamente correctos pero sintácticamente vacíos
El problema inverso -sustancia sin forma- es igual de disfuncional aunque menos evidente (y sí más frecuente de lo deseable).
Imaginemos el caso del jefe que percibe correctamente que su colaboradora Ana está experimentando burnout severo: ha trabajado 60 horas semanales durante dos meses, su padre está gravemente enfermo y muestra signos físicos y mentales de agotamiento extremo. El manager siente genuina preocupación y deseo de ayudar, pero sin embargo, lo que comunica es: «Ana, buen trabajo en el proyecto. Sigue así».
Este caso ilustra lo que podríamos llamar empatía neurofisiológicamente activa pero relacionalmente inerte. El manager experimenta internamente la activación de circuitos de empatía (probablemente incluyendo activación de neuronas espejo), pero carece de competencia técnica para traducir esa percepción interna en código lingüístico procesable.
Las causas de este fallo de traducción son múltiples:
- Ausencia de vocabulario emocional sofisticado: el manager no sabe cómo nombrar «burnout» o «sobrecarga emocional» sin sonar invasivo o cruzar límites profesionales percibidos.
- Miedo a «pasarse de la raya»: sin marcos técnicos como DESC o CNV que proporcionen estructura segura para navegar territorio emocional, el manager evita lo personal completamente;
- Confusión entre empatía y simpatía: el mando teme que reconocer el sufrimiento implica ofrecerse a resolverlo, generando compromisos que no puede cumplir.
El resultado es que Ana experimenta «a mi jefe solo le importan los resultados; no ve que me estoy hundiendo». La empatía del jefe, al no codificarse lingüísticamente, no existe desde la perspectiva de Ana. El primer axioma de la comunicación de Paul Watzlawick dice una verdad como un templo: es imposible no comunicar. Por eso el silencio del jefe sobre el estado de su colaboradora comunica desinterés, independientemente de su estado interno real. Sin técnica para estructurar la conversación empática, la empatía permanece invisible y, por tanto, inoperante.
Un patrón aún más problemático es el del manager que intenta expresar empatía sin una estructura técnica adecuada: «Sé que lo estás pasando mal, si necesitas algo cuenta conmigo, de verdad, lo que sea. No te preocupes por nada».
Este enunciado está cargado de intención positiva pero produce cuatro efectos contraproducentes:
- Vaguedad sin acción concreta. La oferta «lo que sea» no es procesable. El colaborador no tiene marco para convertirla en solicitud específica y genera parálisis, no apoyo.
- Transferencia de carga emocional. Al expresar preocupación sin estructura de contención, el manager transfiere ansiedad al colaborador, quien ahora debe gestionar tanto su problema original como la ansiedad empática del manager.
- Ausencia de estructura conversacional. Sin modelos mentales como DESC o CNV, la conversación deriva hacia catarsis emocional sin resolución. Esto puede proporcionar alivio temporal pero no genera cambio constructivo.
- Promesas huecas sin protocolo de seguimiento. Buenas intenciones expresadas sin estructura de accountability (¿Cuándo revisamos esto? ¿Qué acciones concretas acordamos? ¿Cómo medimos si está mejorando?) se perciben como gestos vacíos.
La empatía mal estructurada cae mal en el receptor y ciertamente es como un abrazo torpe: la intención es reconfortante, pero la ejecución genera incomodidad física. El receptor se siente obligado a gestionar no solo su malestar original sino también la torpeza relacional del otro.
Y un tercer patrón es el manager que puntúa alto en tests psicométricos de inteligencia emocional, que muestra genuino interés por el bienestar del equipo, pero que es percibido por sus colaboradores como «distante», «poco accesible» o «difícil de leer». Este es el perfil que ilustra a la perfección la distinción crucial entre competencia intrapersonal (capacidad de procesar internamente estados emocionales) y competencia interpersonal (capacidad de señalizar esa comprensión de forma que el otro la detecte).
Sin técnicas de validación verbal explícita («Entiendo que esta situación es frustrante», «Tiene sentido que sientas X dado Y»), el colaborador no recibe confirmación de que su estado emocional ha sido percibido. Sin estructuras de escucha activa (parafraseo, resumen, preguntas clarificadoras), la empatía no se hace observable conductualmente.
Por qué la empatía requiere arquitectura técnica
La empatía sin competencia comunicativa presenta cuatro limitaciones estructurales:
- Permanece en el dominio privado. La experiencia subjetiva de empatía es neurofisiológicamente real pero socialmente invisible sin señalización explícita.
- No genera datos observables. Sin comportamientos específicos que el receptor pueda procesar (validación verbal, parafraseo, ajuste de lenguaje corporal), la empatía no produce evidencia de su existencia.
- No produce cambios medibles. La empatía que no se articula en estructura conversacional (DESC: (D)describe lo que observo, (E)expresa cómo me afecta, y (S)especifica qué necesito) no puede generar compromisos de cambio concretos.
- No escala organizacionalmente. La empatía no-estructurada funciona solo en relaciones con historia de intimidad previa. En contextos organizacionales con rotación, equipos distribuidos y relaciones formales requiere codificación explícita para operar efectivamente.
La integración necesaria: técnica + «sustancia» + práctica deliberada
La comunicación efectiva de feedback requiere la integración de tres elementos que los programas de formación corporativa típicamente fragmentan:
| Dimensión | Técnica (sintáxis) | Sustancia (semántica) |
|---|---|---|
| Qué aporta | Estructura, claridad y procesabilidad. | Intención, relevancia contextual y conexión. |
| Cómo se desarrolla | Práctica deliberada de protocolos. | Exposición a contextos relacionales complejos. |
| Tiempo requerido | 50-100 horas de entrenamiento. | 1000+ horas de experiencia relacional. |
| Señal de dominio | Fluidez en aplicar modelos | Saber cuándo NO aplicar el modelo. |
A partir de ahí obtenemos el marco de capacidades integradas de un profesional competente en feedback:
- Conoce la técnica (SBI, DESC, CNV, SCARF) → Puede estructurar el mensaje de forma procesable y no-amenazante
- Comprende el contexto (historia relacional, dinámica de poder, cultura organizacional) → Sabe qué mensaje necesita esta persona específica en este momento específico
- Domina la lectura en tiempo real (micro-expresiones, tono vocal, cambios en postura corporal) → Ajusta sobre la marcha cuando detecta que el mensaje no está siendo recibido como se pretendía
Una paradoja que no se resuelve con la formación convencional
¿De todo lo anterior se puede derivar que hay una contradicción estructural en la formación directiva convencional? Veámoslo. Los talleres de 8-16 horas pueden desarrollar competencia sintáctica -capacidad de ejecutar la forma de modelos como SBI o DESC- pero no pueden desarrollar competencia semántica -capacidad de leer contextos relacionales complejos y adaptar en tiempo real-. La primera requiere docenas de horas de práctica deliberada de protocolos y la segunda necesita de cientos o miles de horas de exposición a situaciones auténticas y supervisadas por mentores que detecten errores sutiles de juicio social.
Las organizaciones enfrentan tres opciones:
- Continuar con el modelo actual: invertir en talleres cortos que producen managers sintácticamente correctos pero semánticamente torpes, perpetuando el ciclo de inversión-sin-impacto mientras se mantiene la ilusión de «profesionalizar el feedback».
- Invertir en desarrollo real: reconocer que la maestría en feedback requiere 2-3 años de práctica deliberada (estimación: 200+ conversaciones difíciles reales con supervisión de mentores competentes), y diseñar arquitecturas de desarrollo que incluyan:
- rotaciones que expongan a managers a contextos relacionales diversos,
- coaching individual prolongado con feedback sobre conversaciones grabadas,
- comunidades de práctica donde managers revisen casos difíciles entre pares.
- Replantear radicalmente el modelo: aceptar que el feedback efectivo no se puede escalar mediante formación masiva, y en su lugar:
- seleccionar managers con capacidades relacionales demostradas (no solo excelencia técnica),
- reducir ratios de reporte para permitir mayor intensidad relacional,complementar feedback gerencial con sistemas de feedback de pares y cliente externo que despoliticen la conversación,
- y reconocer que algunos contextos (trabajo altamente técnico, equipos maduros de expertos) requieren menos densidad de feedback que otros.
La tercera opción es la más honesta profesionalmente pero la más difícil políticamente, ya que requiere que las organizaciones abandonen la narrativa reconfortante de que «con el training correcto, cualquier manager puede dar feedback efectivo» y acepten verdades más incómodas como:
- Técnica sin sustancia = teatro corporativo (actividad visible sin impacto real).
- Sustancia sin técnica = buenas intenciones improductivas (empatía invisible, ayuda no-procesable).
- Técnica + Sustancia + Práctica deliberada en contextos reales = Maestría artesanal (competencia real que genera impacto medible).
Y esa última parte -la práctica deliberada prolongada en contextos de vulnerabilidad real con mentores expertos- es precisamente lo que las organizaciones actuales, obsesionadas con la escalabilidad y la certificación rápida, no están dispuestas a financiar. Por eso perpetúan el ciclo predecible:
Talleres técnicos de bajo coste → Managers sintácticamente correctos pero semánticamente vacíos → Feedback que no funciona → Métricas que muestran «adopción exitosa» pero equipos que reportan insatisfacción → Más talleres con técnicas refinadas → Y vuelta a empezar.
Hasta que las organizaciones no estén dispuestas a invertir recursos proporcionales a la complejidad real de desarrollar maestría comunicativa, esto es, recursos comparables a los que invierten en desarrollar maestría técnica en finanzas, ingeniería o ciencia de datos, el feedback corporativo seguirá siendo sintácticamente correcto pero semánticamente irrelevante. La pregunta no es si sabemos cómo desarrollar esta competencia, sino si estamos dispuestos a pagar el precio real de hacerlo bien.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
- Austin, J. L. (1962). How to Do Things with Words. Oxford University Press.
- Brown, B. (2012). Daring Greatly: How the Courage to Be Vulnerable Transforms the Way We Live, Love, Parent, and Lead. Gotham Books.
- Ericsson, A., & Pool, R. (2016). Peak: Secrets from the New Science of Expertise. Houghton Mifflin Harcourt.
- Goleman, D. (1998). Working with Emotional Intelligence. Bantam Books.
- Leadership IQ (2019). Global Leadership Survey on Feedback Effectiveness. [Datos de investigación corporativa]
- Schön, D. A. (1983). The Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action. Basic Books.
- Searle, J. R. (1969). Speech Acts: An Essay in the Philosophy of Language. Cambridge University Press.
- Watzlawick, P., Bavelas, J. B., & Jackson, D. D. (1967). Pragmatics of Human Communication: A Study of Interactional Patterns, Pathologies, and Paradoxes. W. W. Norton & Company.
Nota: Para elaborar este artículo se han seguido las pautas periodísticas habituales, incorporando las herramientas de IA generativa al proceso de búsqueda de información y fuentes como base del trabajo de consolidación posterior. El texto final es producto de la inteligencia humana.
