Si es tan difícil darlo, ¿por qué nos empeñamos en que sea el centro de la relación con el empleado? El feedback, darlo y recibirlo, no suele terminar en tablas, porque evaluar sin dar opinión exige una asepsia cuasi imposible para darla y de madurez sólida para aceptarla. ¿Y si lo cambiamos por el feedforward?
Si por mi fuera, pediría a todos los directores de personas que NO dieran feedback. Es una práctica que puede hacer un daño insuperable a los colaboradores y acabar con la motivación de un equipo cuando se da mal.
La del feedback es otra de esas conversaciones difíciles con las que nos solemos encontrar en el trabajo que se puede convertir en un estímulo positivo o, por el contrario, hacer un daño irreparable a la relación laboral. Lejos de ser una retroinformación de cómo estás actuando y en qué medida se corresponde con los objetivos y estándares previstos, puede convertirse en un factor desmotivador de consecuencias imprevisibles para el vínculo trabajador-empresa. De ahí, la continua formación que se ofrece a los managers y el éxito de la figura del líder-coach al que se entrena en competencias conversacionales específicas.
Veamos un ejemplo. El siguiente es el caso de Pilar, una cliente que está siguiendo un proceso de psicología coaching para optimizar su carrera. Quiere “sacar su mejor versión” y no verse limitada en su progresión profesional por sus propias limitaciones, no sólo sus creencias, sino las limitaciones de su entorno sobre su potencial, sus hábitos actuales y sus expectativas en relación a su carrera. La situación que trae a la sesión es una conversación de feedback que la ha impactado tremendamente y que trae a la sesión con el fin de manejarla positivamente.
En una de las dos reuniones de feedback anual que mantiene en la empresa con su supervisora, Pilar recibe un mensaje que le resulta demoledor; en sus palabras, “es como si me hubiera pasado una apisonadora por encima”.
Hablemos primero del feedback. Según una encuesta de PwC, el 75% de los trabajadores considera que recibirlo de sus jefes es muy valioso. Pero, ¿en qué consiste realmente?
El feedback laboral es una retroinformación sobre el desempeño que está realizando un trabajador comparado con un estándar ideal de la empresa. De acuerdo con las “teorías del campo del aprendizaje”, cualquier tipo de feedback sería un reforzador de la conducta, aunque lo que se suele buscar en la empresa es un cambio de conducta. Por lo tanto, debe informar al trabajador de cuáles han sido sus acciones y qué resultados dieron para que, a partir de esa retroinformación, pueda hacer los cambios en su comportamiento que le permitan alcanzar los objetivos de su rol en la empresa.
Para que permita una mejora real no debe ser un juicio sobre la persona, su personalidad, opiniones o actitud. Debe centrarse en los procedimientos y acciones y en las opciones de mejora y esto se consigue mejor con una retroalimentación positiva.
¿Feedback para mejorar?
Hay dos tipos de feedback, el negativo o corrector y el positivo:
- El feedback negativo tiene como finalidad corregir conductas incorrectas, incompletas o que contengan errores del empleado, de ahí que también se le denomine corrector. Se focaliza en las debilidades del trabajador, lo que le falta para que en su ejercicio competencial alcance el ideal de desempeño que necesita la empresa. El estudio The Powerful Paradox de Zenges y Folkman, reveló que “Los empleados quieren saber que están en el camino correcto y, si no lo están, quieren que se lo digan”, en concreto 7 de cada 10 trabajadores, prefieren saber si están haciendo algo mal.
- Por el contrario, el feedback positivo no se enfoca en lo que falta, sino en lo que hay, trata de aprovechar las fortalezas del trabajador y su talento específico. Incluye, para ello, todas las aportaciones que ponen en valor los logros alcanzados por el trabajador, tanto cuantitativa como cualitativamente, indicando con precisión cifras, porcentajes e indicadores de rendimiento del colaborador. Además, añade comentarios informales sobre lo que está haciendo bien y es una forma de reconocer su labor. Es un tipo de información con más impacto en el cambio de conducta y, añade, además, una buena sensación que incrementa la motivación y compromiso.
Volvamos a nuestro caso. La supervisora había repasado las áreas de evaluación competencial que se tenían en cuenta en la empresa:
- Capacidad y conocimiento, que había valorado muy bien.
- Calidad en la presentación del trabajo, a la que había restado valor ya que intervenían otros agentes en el producto final.
- Encaje en el equipo, que resumió como positivo.
- Motivación en la que le dice a Pilar que está “floja”, falta de energía, sin proactividad, que tal vez como ha estado siguiendo un tratamiento médico hace unos meses se ha quedado desconectada. En definitiva, descalifica con un juicio personal su actitud sin aportar información concreta de los hechos que fundamentan esos juicios.
Para Pilar, el comentario está fuera de lugar. Primero, porque lo considera injusto y, después, porque piensa que es inapropiado. Vincular un pequeño tema de salud puntual y personal con un juicio tan negativo de su actitud ante el trabajo lo vive como una intromisión en su privacidad.
Por otro lado, entiende que su supervisora no ha tenido en cuenta las áreas en las que ha estado trabajando y la intensidad de sus aportaciones, probablemente por desconocimiento de las nuevas funciones que ha ido asumiendo y la carga que conllevan, pero probablemente por su propia percepción parcial del trabajo realizado y hasta, tal vez, por su protagonismo como jefa. Esto es lo que llega a pensar Pilar al oírla decir “es que ahora no me tienes al tanto como antes” como único argumento para fundamentar sus juicios sobre su actitud. Como hemos visto, precisamente los juicios personales sobre la persona, la personalidad y la actitud es lo que hay que evitar en un feedback eficiente. Como se suele decir, “es de libro”.
Es verdad que les pedimos mucho a los directores de personas, pero es que se requiere mucho para dirigir personas. Como afirma Gallup en su análisis “Why managers need leadership development too”, su rol de jefes ha dado un giro de 180º: “Su papel tradicional como una función de mando y control no funciona con la fuerza laboral actual. Más allá de la supervisión, la expectativa es que el gerente sea más un entrenador que un jefe”.
En el ejemplo que nos ocupa, el modo de dar el feedback negativo y el contenido del mismo hace pensar que la supervisora está hablando de sus propios juicios y de sí misma más que del trabajo de Pilar. El efecto de sus palabras sobre Pilar es demoledor, lejos de animarla a aportar, comprometerse, encontrar sentido a lo que hace y disfrutar con ello, la ha colocado en una posición defensiva, desmotivándola y sintiendo una sensación de injusticia que ahora sí, la hacen pensar en desconectarse de la empresa.
El feedback, por muy bien que esté dicho, no deja de ser la percepción y juicio del que lo da y entonces ¿sirve para qué? En este caso, las consecuencias son dañinas para Pilar, pero también para la organización. Su aportación a partir de ahora, lejos de estar en el compromiso puede situarse en lo que ahora se denomina quiet quiting, en el bajo mínimos, ¿para qué esforzarse cuando se la juzga tan injustamente?
Si por mi fuera, el feedback estaría prohibido. Nunca trae buenas consecuencias. No en valde lo tenemos asociado a la información negativa, esa que hace peligrar nuestra autoestima, nuestro bienestar y equilibrio.
Parece que la supervisora necesita una supervisión sobre cómo dirigir personas y una mejor formación sobre cómo hacerlo. Otro caso hubiera sido que le hubiera planteado a Pilar un feedforward a partir del trabajo realizado con preguntas como:
- ¿Cómo puedes hacerlo aún mejor?
- ¿Qué necesitas para trabajar mejor?
- ¿Estás pudiendo trabajar bien?
- ¿Cómo podemos hacer para que me tengas más al día?
Hubiera servido de estímulo y acicate a Pilar para comprometerse aún más con sus funciones en la organización, porque la habría hecho sacar lo mejor de sí misma, comprometerse y venirse arriba, justo lo que estaba deseando conseguir con el proceso de psicología-coaching. Y, si hubiera tenido algún problema en su ejercicio profesional, hubiera podido plantearlo oportunamente a la supervisora. Pero, ante el impacto de esta conversación, es necesario abordarlo con Pilar en la sesión.
La justicia y el valor que percibimos tiene para nosotros un profundo sentido, es una de las fortalezas psicológicas de las personas, según nos dice la Psicología Positiva. Para Pilar, la justicia es, precisamente, uno de los pilares de la fuerza que la hacen sentir completa como ser humano. (Ver Cuestionario VIA para conocer tus fortalezas) Y, cuando se ha visto injustamente tratada, su frustración se ha disparado y su desánimo la hace plantearse su compromiso con la organización.
Las distinciones lingüísticas abren nuestra mente y permiten resituar las palabras con distancia y perspectiva, relativizando los comentarios y evitando los juicios personales.
Feedbackforward para reenfocar el feedback
En el proceso, por lo tanto, debemos abordar cómo relativizar esta conversación y situarla en su proceso profesional:
- Por un lado, es necesario hacer una valoración en el plano cognitivo, relativizando el comentario de la supervisora. Distinguir entre juicios y hechos siempre es útil en estos casos. Las distinciones lingüísticas (diferencial semántico en términos de psicología) abren nuestra mente y permiten resituar las palabras con distancia y perspectiva, relativizar el comentario de la supervisora y darse cuenta de que los juicios son de quienes los emiten, pero que no necesariamente son la realidad, sino una percepción de la realidad. A Pilar estos juicios le causaron un profundo daño, tanto en su sentido de la justicia como en su compromiso con la empresa porque pensaba que, por muy bien que lo estuviera haciendo, la valoración no respondía a su esfuerzo, no había justicia organizacional.
Aunque un factor situacional juega en contra, hemos de tener presente que este feedback de un supervisor no se da en un entorno de igual valor, hay una relación de poder que la supervisora se encarga, además de explicitar. Mi juicio es verdad, viene a decir. Su juicio es su verdad y habría actuado bien como manager cuestionando su propio juicio y contrastando con la supervisada si ese juicio era apropiado o no. Pero, no lo ha hecho, ha dado su feedback negativo y Pilar no sólo tiene que relativizarlo, sino que tiene que resituar el valor de ese juicio dado por una persona con poder jerárquico sobre ella. No podría ignorarlo sin más, pero si puede entender que la supervisora tiene una perspectiva sesgada que tendrá que tener en cuenta a partir de ahora en la relación. Hay una metáfora de la confianza excelente para ilustrarlo. Cuando arrugas un papel y quieres volver a estirarlo, quedan arrugas en éste. Justo es lo que pasa en la relación entre supervisora y supervisada, la confianza ha quedado afectada y tendrá que esforzarse por hacer que su verdad sea vista y valorada. Desde el trabajo que está realizando en su proceso de psicología-coaching, tiene que ser proactiva, tener sus objetivos bien definidos, poner en valor su trabajo y dejar sus mensajes claros, será parte de su tarea profesional.
- Por otro lado, hay que trabajar el plano emocional. Su sentimiento de frustración e impotencia. No sentía la emoción de la ira sino más bien la de la tristeza, acababa de perder la confianza en la empresa. Hasta tal punto puede ser destructivo un feedback. ¿Podría recuperar la confianza en la dirección de la empresa?
Pilar necesitaba superarlo, levantar la cabeza y seguir trabajando lo mejor que es capaz en línea con su propósito de optimizar su carrera, pero antes de mirar hacia adelante, necesitaba superar la tremenda herida de injusticia que para ella había supuesto este feedback negativo. Esto sería trabajo de una próxima sesión del proceso.
