Las empresas están asumiendo algunos compromisos que hasta podrían calificarse como audaces –por lo desconocido de sus consecuencias– en el intento de mejorar su desempeño en sostenibilidad ESG. Pero para cumplir con éxito sus objetivos, deben mantenerse alejadas de ciertos desafíos comunes por los que otros ya han pasado, y que Boston Consulting Group enumera: falta de apoyo desde arriba, un responsable de área con cargo vitalicio, descoordinación entre departamentos, establecimiento de objetivos sin rendición de cuentas, falta de verdadera integración en el negocio y escasa planificación en talento con habilidades en sostenibilidad.
Las empresas, sean del sector que sean, ven cada vez más la sostenibilidad como un valor añadido, una ventaja competitiva. Y muchas están estableciendo objetivos ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) concretos, que incluyen compromisos para alcanzar el equilibrio en su huella de carbono, medidas para garantizar prácticas humanitarias y salarios dignos para todas las personas que intervienen en la fabricación de su producto a lo largo de su cadena de suministro, y compromisos para hacer realidad la diversidad, la equidad y la inclusión.
Pero el desafío al que se enfrentan, ahora que esta tendencia empresarial está aún en ciernes, es que la mayoría lucha por convertir objetivos y buenas palabras, en acciones y hechos. Según una encuesta reciente, realizada por Boston Consulting Group y la escuela de negocios Insead, la principal barrera para mejorar el rendimiento ESG de las empresas es su incapacidad para ejecutar sus planes, para llevarlos de la pizarra a la práctica.
Para facilitar el cumplimiento de objetivos
Veamos entonces cuáles son esas trabas, esos factores que bloquean la movilización empresarial efectiva para cumplir con los objetivos de sostenibilidad que se han planteado o que se espera de ella. La encuesta de esta consultoría, de probada trayectoria ayudando a las empresas a mejorar en cada faceta de sus negocios, identifica al menos seis escollos, seis lugares comunes que las organizaciones deben evitar para garantizar que sus ambiciosos objetivos se conviertan en realidad:
- Un compromiso débil en la cima. Los líderes sénior no muestran un compromiso fuerte, visible y consistente con la agenda de sostenibilidad de la compañía, lo que sabotea y limita su credibilidad por parte de todos los implicados, internos y externaos: empleados, clientes, proveedores, accionistas, autoridades, gran público… Los ejecutivos de empresas reconocidas por su liderazgo en sostenibilidad hablan a menudo con sus empleados sobre la agenda a seguir. Difunden un mensaje coherente que destaca los vínculos entre los objetivos de sostenibilidad de la empresa y su misión, visión y estrategia, subrayando que la ESG conecta con el propósito corporativo y ayuda a crear valor empresarial. Esto es demostrar un compromiso creíble y auténtico.
- Un responsable de sostenibilidad perpetuo. La empresa designó en su momento a un encargado, incluso antes de tener un verdadero plan para llevar a cabo acciones que incrementasen los resultados de sostenibilidad entre los responsables de la organización, y se dio por satisfecha. Un responsable de área, para supervisar la agenda de sostenibilidad, puede ser un gran catalizador para lograr progresos, generar un enfoque más centrado y firme e impulsar ese principio del viaje que necesita toda organización. Sin embargo, las empresas más efectivas deben entender que el rol ha de evolucionar con el tiempo. Además, si permanece aislado, separado del negocio principal de la compañía, los responsables de cada unidad de negocio pueden desarrollar, incluso de forma inconsciente, la tendencia de descargar la responsabilidad de los objetivos de sostenibilidad en él, en lugar de asumir la propia.
- Compromisos sin rendición de cuentas. Si la gestión del rendimiento, incluida la compensación salarial, no está vinculada a los resultados en sostenibilidad de la empresa, terminará por ocurrir que los objetivos ESG, al ser digamos más a largo plazo, se quedarán en nada, pues perderán terreno frente al rendimiento financiero, siempre ceñido al corto plazo.
- Problemas de coordinación. El rol del equipo central de sostenibilidad y sus relaciones con las unidades de negocio de la empresa no está claramente definido, lo que ofrece como resultado una ejecución desorganizada y un progreso insoportablemente lento en pos de las metas trazadas. Así, además de ese centro de coordinación, que suele crearse –de manera muy ajustada– al principio del proceso, y que trabaja con el liderazgo ejecutivo para desarrollar la estrategia, establecer metas y objetivos, y promover las iniciativas necesarias para alcanzar sus objetivos, es preciso madurar y dotarlo posteriormente de un centro de apoyo (un equipo ya más holgado, con pequeños grupos satélite integrados en las distintas áreas del negocio) e incluso, más delante, de un centro de experiencia (expertos en la materia que puedan ayudar a las unidades de negocio a diseñar y ejecutar nuevas iniciativas en sostenibilidad).
- Una falta de integración de la sostenibilidad en el negocio. A la ESG no se le da rango de obligatoria en los procesos comerciales, lo que limita la capacidad de los empleados para tomar decisiones alineadas con los objetivos de sostenibilidad. Las empresas fallan cuando no incorporan consideraciones de sostenibilidad en los procesos comerciales y la toma de decisiones del día a día. Lo que refuerza la percepción de que es responsabilidad exclusiva del departamento concreto y obstaculiza, por tanto, su capacidad operativa.
- Brechas de talento. Las empresas que colocan la sostenibilidad en el centro de su estrategia deben asegurarse de tener la fuerza laboral y la capacidad para cumplirla. Muchas organizaciones luchan por identificar los cambios de habilidades necesarios para cumplir con su agenda ESG a corto y medio plazo. Y hacen bien, porque estudios recientes sugieren que la demanda de talento con habilidades en sostenibilidad superará pronto la oferta, poniendo en desventaja a quienes no hayan invertido en perfiles con esas capacidades necesarias.
El enfoque correcto para ejecutar una estrategia de sostenibilidad depende de muchos factores, incluida la cultura de cada empresa, el sector en el que se desenvuelve o los problemas intrínsecos de cada negocio. Sin embargo, en general, todas las organizaciones deben tener en cuenta estos seis escollos a medida que perfeccionan el modelo operativo para cumplir con sus ambiciones en sostenibilidad.
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