En Recursos Humanos hemos aprendido a medir casi todo: la rotación, el compromiso, la productividad, incluso el bienestar. Sin embargo, uno de los factores más determinantes para el éxito de una organización sigue siendo, paradójicamente, el menos evaluado con rigor: la calidad de nuestros líderes y, por extensión, del liderazgo en nuestras organizaciones. Durante décadas el liderar se ha considerado más como un arte más que como algo susceptible de ser medido de manera objetiva. La consecuencia son: decisiones basadas en percepciones subjetivas y no ajustadas a la realidad, diagnósticos incompletos y líderes elegidos más por intuición que por evidencia.
A primera vista, muchos lectores podrían pensar que el liderazgo ya se mide. ¿Para qué sirven si no las evaluaciones 360º, los cuestionarios de clima o las revisiones de desempeño? Sin embargo, esas herramientas se basan en las percepciones de las personas que responden a ellas y no en los resultados esperados de un buen líder. Mientras en finanzas, operaciones o marketing utilizamos indicadores concretos y estandarizados, en liderazgo seguimos confiando en promedios de percepciones más que en resultados y hechos constatables. Según el «Estudio de situación actual de la Evaluación del Liderazgo 2023[1]», el 80% de las organizaciones reconoce medirlo con la ayuda de cuestionarios y entrevistas. Este dato revela una paradoja: cuanto más estratégico es un elemento, menos se mide con datos sólidos.
La pregunta clave es inevitable: ¿es posible medir con rigor la calidad del liderazgo? La respuesta es sí, y la vía se abre a través de Leadership Analytics y del Índice de Calidad del Liderazgo (ICL).
Leadership Analytics: un marco conceptual
Leadership Analytics parte de una premisa clara: el liderazgo es una variable crítica para la competitividad y debe gestionarse con el mismo rigor y la misma seriedad con la que gestionamos la rentabilidad, la eficiencia o la innovación. No es un elemento accesorio, sino el sistema nervioso que condiciona al resto de funciones de la organización.
A diferencia de los enfoques tradicionales -centrados en estilos de liderazgo, rasgos personales o narrativas inspiracionales-, Leadership Analytics propone un marco cuantitativo basado en indicadores para evaluar, comparar y mejorar el liderazgo en la organización. Este enfoque suple una visión excesivamente reduccionista del liderazgo basado en medir predisposiciones y comportamientos en vez de resultados esperados de los líderes en una organización determinada; una visión que conecta personas, cultura y resultados.
El propósito no es soslayar la dimensión humana del liderazgo, sino complementarla con métricas objetivas alineadas con la estrategia que permitan a RRHH y a la dirección general tomar mejores decisiones.
Así como el marketing no ha perdido creatividad por incorporar analítica avanzada, el liderazgo no pierde humanidad cuando se mide de esta forma: al contrario, gana en capacidad de impacto.
El Índice de Calidad del Liderazgo (ICL)
El ICL es la herramienta central de Leadership Analytics. Se trata de un índice compuesto que mide la calidad del liderazgo en tres dimensiones esenciales:
- Competencias y comportamientos observables: cómo lideran las personas en la práctica.
- Ejemplo: la capacidad de dar feedback constructivo y frecuente que genere desarrollo en el equipo.
- Impacto en la cultura organizacional: el efecto del liderazgo sobre los valores, la confianza y la cohesión del equipo.
- Ejemplo: la coherencia entre lo que se comunica y lo que se practica, que refuerza o erosiona la confianza.
- Resultados tangibles: la relación entre la calidad del liderazgo y los indicadores de negocio (desempeño, retención de talento, innovación).
- Ejemplo: un equipo con alto ICL suele presentar menor rotación y mayor innovación.
El ICL integra estas dimensiones en una métrica clara, comparable y evolutiva. Para RRHH, representa un avance radical: pasar de impresiones (e imprecisiones) subjetivas a diagnósticos objetivos, útiles tanto para la gestión del talento como para la planificación estratégica. Además, puede actualizarse periódicamente para reflejar la evolución de la organización, como ocurre con los indicadores financieros.
Aplicaciones prácticas en Recursos Humanos
El ICL abre un abanico de aplicaciones de gran valor a diferentes niveles ayudando a:
- Tomar mejores decisiones estratégicas: permite a RRHH aportar al Comité de Dirección datos sólidos para justificar inversiones en liderazgo o rediseños organizativos.
- Diseñar e implementar intervenciones en Cultura organizacional basadas en evidencias y vinculando la calidad del liderazgo con ella.
- Desarrollar el pipeline de liderazgo a partir de datos fiables: ayuda a detectar brechas y a planear programas de sucesión guiados por datos, no por favoritismos.
- Evaluar mejor a nuestros de directivos: ofrece una base objetiva para identificar líderes fuertes y áreas de mejora, fortaleciendo la meritocracia.
Lo que no se mide, no se mejora: mientras la calidad del liderazgo siga siendo invisible o dependiente de impresiones y percepciones, se gestionará por intuición.
En un contexto donde las métricas son clave para ganar credibilidad en los Consejos de Administración, el ICL se convierte en un aliado indispensable para RRHH. No es un informe más, sino un instrumento para elevar la voz de la función de personas en la mesa estratégica.
Tendencias y retos: hacia un SGCL
La evolución natural del ICL es el diseño de un Sistema de Gestión de la Cantidad y Calidad del Liderazgo (SGCL). Igual que las organizaciones implantaron sistemas de gestión de calidad en sus procesos productivos, el liderazgo puede y debe gestionarse bajo estándares claros, con ciclos de mejora continua y auditorías periódicas.
Una analogía sencilla es la de los estándares ISO, que profesionalizaron y estandarizaron la calidad industrial: el SGCL busca hacer lo mismo en el terreno del liderazgo.
Los análisis realizados con el ICL han mostrado seis resultados destacados (Ventosa, Leadership Analytics, 2024):
- Una mayor calidad de liderazgo se asocia con incrementos significativos en el compromiso de los empleados.
- Los equipos con líderes mejor evaluados presentan menores índices de rotación voluntaria.
- Existe una relación directa entre liderazgo de calidad y desempeño financiero sostenido.
- Las organizaciones con alto ICL muestran mayor capacidad de innovación.
- La percepción de justicia y confianza crece notablemente con líderes mejor valorados.
- El desarrollo del pipeline de liderazgo se acelera al contar con métricas claras que guían la sucesión.
Estos hallazgos evidencian que medir la calidad del liderazgo no es un ejercicio teórico, sino una práctica con efectos concretos en la competitividad. El ICL también permite generar históricos, comparar entre unidades o geografías y establecer estándares de excelencia que antes no existían.
Un SGCL ayuda a definir criterios comunes de evaluación, establecer procesos periódicos de revisión y a asegurar que las mejoras se implementen de manera sistemática. También contribuye a desarrollar, auditar y certificar los líderes que nuestra organización requiere.
Así como nadie pondría en marcha una planta sin estándares de calidad, ninguna organización debería gestionar su liderazgo sin un sistema fiable y alineado generado por y para la organización de que se trate y no adoptando uno genérico y “valido en cualquier parte”.
Los retos son evidentes: vencer resistencias culturales, alinear a la alta dirección y asegurar que la métrica no se convierta en un fin en sí misma, sino en una herramienta para el desarrollo. Las empresas que gestionan su liderazgo con datos están en mejor posición para atraer talento, innovar y adaptarse a la incertidumbre. Las que no lo hacen quedarán atrapadas en la subjetividad y perderán competitividad.
Conclusión
El liderazgo es la variable oculta que explica la competitividad de las organizaciones. Medirlo no es un lujo intelectual, es una necesidad estratégica. Y, como toda necesidad, tiene consecuencias: lo que no se mide se degrada; lo que se mide, se mejora.
La clave no es delegar, sino aliar: si C-Suite y RRHH trabajan juntos en la evaluación, la medición objetiva y la gestión del liderazgo, el impacto se multiplica. En un mundo donde lo que no se mide acaba perdiendo relevancia, la verdadera provocación es esta: ¿puede una organización permitirse no medir la calidad de su liderazgo? La respuesta marcará la diferencia entre quienes prosperan y quienes quedan obsoletos.
[1] Ayao 2023 con la colaboración del Centro de Liderazgo y Tecnología de la Universidad Politécnica de Madrid y The Stephen R. Covey Leadership.
