Principios y métricas de talento para evaluar la calidad del liderazgo

Durante las últimas décadas, muchas organizaciones han invertido esfuerzos significativos en definir y comunicar sus valores corporativos: integridad, innovación, orientación al cliente o colaboración. Sin embargo, cuando un director de Recursos Humanos analiza cómo se toman realmente las decisiones en su organización suele encontrarse con una paradoja incómoda: los valores declarados no explican el comportamiento real de los líderes.

En su organización, ¿coinciden los valores predicados con los valores practicados?

Y esto no es un problema de comunicación, es un problema de gestión, porque la pregunta no es qué valores tiene tu organización, sino algo mucho más incómodo:

¿Qué comportamientos estás tolerando, aunque contradigan tus valores?

Esta brecha entre lo que se declara y lo que sucede en la práctica es uno de los mayores puntos ciegos de la gestión de personas. Muchas iniciativas de cultura organizativa fracasan no porque los valores estén mal formulados, sino porque se ha empezado por el final.

Antes de hablar de valores, las organizaciones deberían hacerse una pregunta más exigente: ¿Qué principios están guiando realmente nuestras decisiones cuando nadie está mirando?

Principios y valores en la cultura organizativa

Para un DRH, esta distinción no es conceptual sino es operativa. Veamos por qué:

• Los principios representan los fundamentos que determinan lo que una organización considera correcto, sostenible y coherente con su propósito; son el marco que condiciona decisiones, incluso bajo presión.
• Los valores, en cambio, son la traducción cultural de esos principios, la forma en que la organización decide expresarlos en su día a día.

Dicho de forma directa:

• Los principios definen lo que no es negociable.
• Los valores explican cómo se expresa eso en la cultura.

Esta distinción conecta con el modelo clásico de Edgar Schein, en el que los supuestos fundamentales condicionan valores y comportamientos observables. Pero aquí aparece un error frecuente en muchas organizaciones, que es el de definir valores sin haber definido principios. Y cuando esto ocurre, lo que se construye no es cultura, es narrativa, es prosa lírica, y la narrativa puede inspirar pero no gobiernar decisiones.

Para un responsable de RR. HH, la implicación que esto tiene es evidente: si no puedes identificar los principios que explican las decisiones reales de tu organización es que no estás gestionando cultura, estás interpretándola a posteriori.

Del valor declarado al comportamiento observable

Incluso cuando los valores están bien definidos aparece el segundo gran desafío: convertirlos en comportamiento.

La cultura organizativa no se manifiesta en los documentos, lo hace en las decisiones. Por eso, la pregunta relevante no es “¿qué valores tenemos?” sino “¿qué hacen realmente nuestros líderes cuando tienen que decidir?”. Y aún más incómodo: “¿Qué comportamientos estamos premiando aunque no estén escritos en ningún sitio?”. Aquí es donde muchas organizaciones fallan, porque mientras los valores se comunican, los comportamientos no se sistematizan, y lo que no se sistematiza no se gestiona.

Este es el punto de inflexión para la función de RR. HH: pasar de facilitar cultura a operativizar el liderazgo. Para abordar esta brecha, propongo el Modelo de Coherencia del Liderazgo, desarrollado en el marco de Leadership Analytics, que parte de una premisa que cambia las reglas del juego: si el liderazgo no es observable, no es desarrollable, y si no es medible, no es gestionable.

Modelo de coherencia del liderazgo

El modelo conecta cinco niveles que en la mayoría de las organizaciones se gestionan de forma aislada:

Su principal aportación no es conceptual, sino práctica, ya que permite construir un sistema coherente que conecta cultura, liderazgo y resultados. Y ello, para un DRH supone un cambio profundo:

Porque el problema no es definir lo que la organización quiere ser, es demostrar lo que realmente está siendo.

Liderazgo y métricas de talento

La evolución de Recursos Humanos está impulsando un cambio de rol que muchas organizaciones aún no han asumido del todo. Si los comportamientos de liderazgo pueden observarse, pueden analizarse, y si pueden analizarse pueden vincularse a resultados.

Entre las métricas de talento que permiten evaluar la calidad del liderazgo destacan:

• Rotación no deseada.
• Desarrollo del talento interno.
• Diversidad en los equipos.
• Confianza en el liderazgo.
• Calidad de la toma de decisiones.
• Nivel de colaboración transversal.

Estas métricas no son indicadores aislados, son consecuencias del liderazgo que se ejerce, y aquí aparece una implicación crítica para RR. HH: dejar de medir comportamientos y empezar a medir impacto.

Este es el núcleo de Leadership Analytics, conectar comportamientos con resultados organizativos y, sobre todo, responder a una pregunta que muchas organizaciones evitan: ¿Qué tipo de liderazgo está produciendo los resultados que estamos viendo?

Cómo aplicar el modelo en la organización

La aplicación del modelo puede estructurarse en cuatro etapas:

1. Definir los principios organizativos¿Qué es realmente innegociable en tu organización?
2. Traducir los principios en valores¿Cómo deberían vivirse esos principios en la cultura?
3. Identificar comportamientos observables¿Qué hacen los líderes cuando lideran bien… y cuando no?

• Asignar métricas adecuadas¿De qué manera vamos a medir si logran los resultados necesarios?
• Diseñar un ICL (Índice de Calidad de Liderazgo)¿Cómo puedes medir de forma consistente el impacto del liderazgo?

La diferencia entre organizaciones avanzadas y organizaciones declarativas no está en los valores que definen, sino en lo que son capaces de medir y gestionar; o lo que es lo mismo, mientras que unas solo describen liderazgo otras lo gestionan.

Conclusión

Las organizaciones han avanzado en definir valores, pero el verdadero reto no es declararlos sino sostenerlos en el comportamiento y demostrarlos con datos.

El Modelo de Coherencia del Liderazgo y el desarrollo de indicadores como el ICL permiten a Recursos Humanos dar el paso crítico de pasar de gestionar cultura a gestionar liderazgo con evidencia. La ventaja competitiva no estará en lo que la organización dice que es sino en lo que es capaz de demostrar de forma consistente.