Hay tensiones que las organizaciones no resuelven y que, simplemente, aprenden a convivir con ellas. Una muy persistente es la de proclamar la colaboración como valor central mientras se diseñan sistemas que premian, de forma explícita o implícita, la competencia interna. Durante un tiempo esa contradicción se mantiene en equilibrio, se gestiona con buenas intenciones, con relaciones personales, con una cierta ambigüedad funcional, pero cuando los recursos escasean de verdad y dos equipos necesitan lo mismo al mismo tiempo, la retórica deja de sostenerse. Y cuando la dirección no decide, o decide no decidir, la responsabilidad se desplaza; ya no es el sistema el que tiene que responder, sino los equipos. Lo verdaderamente incómodo no es que haya varias opciones, es que cada una de ellas obliga al equipo a descubrir algo sobre sí mismo que quizá preferiría no descubrir.
Competir para ganar: el resultado es lo que importa
Esta opción se caracteriza por una feroz honestidad, porque no se disfraza de colaboración cuando en realidad es competencia, rechaza lo políticamente correcto. Se reconoce abiertamente que el equipo tiene una responsabilidad con su proyecto, con sus compromisos y con los resultados que se le han encargado, y desde esa premisa actúa con coherencia, construyendo el mejor caso posible, presentándolo con contundencia y dejando que la dirección decida.
Desde la filosofía, esta postura conecta con la tradición del contractualismo de Thomas Hobbes que nos dice que, en ausencia de una autoridad que regule el reparto, los actores racionales compiten para proteger sus intereses, no por egoísmo, sino porque el sistema no ha creado las condiciones para otra cosa. La competencia interna, en este marco, no es una patología moral, sino una respuesta lógica a una arquitectura organizativa que no ha resuelto cómo distribuir lo escaso.
En términos de liderazgo, esta opción se alinea con lo que el profesor de Harvard Michael Porter llamaría una lógica de ventaja competitiva: conocer bien el terreno, posicionarse con rapidez y construir el argumento más sólido antes que el rival. Aplicado al interior de una organización, implica que el equipo que mejor defiende su caso tiene más probabilidades de obtener el recurso. Y eso, en entornos de alta presión y plazos críticos, puede ser exactamente lo que se necesita.
Sin embargo, aunque competir es legítimo, hacerlo manipulando al asumir que el fin justifica los medios ya no es solo competencia. Aquí se pone en juego la cohesión y la confianza organizativa que quedará entre sus miembros después de que pase esta situación. Elegir la opción A es perfectamente defendible, pero exige que el equipo trace en voz alta los límites de lo que está dispuesto a hacer para ganar, porque los límites que no se verbalizan tienden a desplazarse solos.
Negociar directamente con el equipo de analítica
La propuesta de sentarse con el equipo de analítica no ha generado entusiasmo. Ese detalle merece atención, porque dice mucho sobre el estado real del equipo y, probablemente, sobre el estado real de la cultura organizativa.
Cuando la colaboración no genera entusiasmo espontáneo entre personas que, en principio, comparten valores similares, la pregunta no es solo por qué ese equipo concreto reacciona así, sino qué se está haciendo dentro de la organización para que esa sea la reacción más natural.
La filosofía de Habermas nos habla de que una decisión es legítima no tanto por su resultado, sino por las condiciones en las que se ha construido: igualdad de voz, ausencia de coerción y voluntad genuina de entendimiento. Negociar con el equipo de analítica, en este sentido, no es simplemente «ser colaborativo», es someter la decisión a un proceso en el que los intereses se ponen a prueba públicamente y deben poder justificarse ante el otro. Esto introduce una exigencia mayor, porque no basta con sentarse a hablar, hay que estar dispuesto a que el mejor argumento —y no la mayor urgencia, ni la mejor posición política interna—, sea el que prevalezca.
En términos de liderazgo, quien está dispuesto a ceder en el corto plazo es posible que lo haga porque confía en que la reciprocidad, la reputación y la confianza generada tienen un valor a largo plazo superior al de la ventaja inmediata. En entornos de colaboración sostenida, los equipos con orientación generosa tienden a obtener mejores resultados sistémicos, aunque no siempre ganen cada batalla individual o en el corto plazo.
Hay también un argumento pragmático que conviene no ignorar. La solución que emerge de dos equipos que se sientan a explorar conjuntamente puede ser más inteligente que cualquiera de las dos soluciones individuales. Una secuenciación bien diseñada del tiempo de Carmen, pensada desde las necesidades reales de ambos proyectos, puede ser superior a una asignación en exclusiva que resuelve un problema y crea otro. Los conflictos de recursos, cuando se abordan con buena fe, a veces generan soluciones que nadie habría encontrado compitiendo.
Sin embargo, el riesgo real de esta opción es doble. Primero, que el equipo de analítica no actúe de buena fe y use la conversación para ganar tiempo o información. Segundo, que la dirección interprete la disposición a negociar como una señal de menor urgencia. Ambos riesgos son legítimos y no deben minimizarse. Elegir la opción B no es ingenuo. Es una apuesta deliberada por una forma de hacer las cosas que no siempre gana en el corto plazo, pero que construye algo que los resultados trimestrales no recogen: un equipo.
Escalar y exigir que la dirección decida
Esta es la opción que más incomoda en organizaciones donde escalar se percibe como una señal de debilidad, de incapacidad para resolver problemas o de conflictividad, sin embargo, puede ser la más lúcida de las tres, porque es la única que apunta al problema real.
El problema real es que la organización no tiene criterios públicos para asignar recursos transversales compartidos, y que la dirección lleva tres semanas sin resolver una situación que, mientras tanto, está generando dinámicas que nadie ha elegido, pero todos están viviendo. La ambigüedad produce competencia desleal, erosiona las relaciones entre equipos y obliga a las personas a resolver en el nivel informal lo que debería resolverse a nivel directivo.
En términos de liderazgo, esta opción conecta con lo que Ronald Heifetz, de la Kennedy School de Harvard, llama liderazgo adaptativo: la capacidad de distinguir entre problemas técnicos, que tienen solución dentro del sistema existente, y desafíos adaptativos, que requieren cambiar el sistema. La asignación de Carmen es un problema técnico. La ausencia de criterios para asignar recursos transversales es un desafío adaptativo. Un equipo que escala esta situación no está pidiendo que le resuelvan su problema particular. Está señalando que el sistema necesita evolucionar. Y eso es exactamente lo que Heifetz identifica como una de las contribuciones más valiosas que un equipo puede hacer a su organización.
Cuando el equipo señala que el problema es de gobierno y no solo de asignación, puede entenderse como una crítica implícita a la dirección, lo cual requiere un nivel de seguridad psicológica en la relación con la dirección que no todas las organizaciones cultivan. Elegir la opción C es asumir que un equipo no existe en el vacío, sino dentro de un sistema cuya calidad afecta a todos. Y que señalar lo que no funciona en ese sistema, cuando se hace con rigor y buena fe, no es deslealtad, sino todo lo contrario.
Las tres opciones son defendibles, las tres tienen costes reales y ninguna resuelve el dilema de forma perfecta; todo depende de la cultura real de la organización. Cada una de ellas es más o menos coherente con lo que el equipo quiere ser y más o menos honesta respecto a lo que el equipo está dispuesto a asumir.
Los equipos que son capaces de dialogar en voz alta y responder en alto a las preguntas ¿estamos todos dispuestos a llegar hasta el mismo punto? ¿compartimos la misma idea de «forma de hacer las cosas»? aunque sea incómodo, aunque no haya acuerdo inmediato, son los que construyen una manera de hacer las cosas no solo pensando en los resultados sino también cómo se consiguen, lo que termina definiendo qué se puede esperar de ese equipo la próxima vez que la presión apriete.
La verdadera pregunta no es qué opción es la correcta, es si, cuando todo esto haya pasado, el equipo podrá reconocerse en lo que hizo sin necesidad de justificarse.
