Las exigencias de transparencia y explicabilidad llevan tiempo cercando a las empresas, y las relaciones laborales no son una excepción. La última vuelta de tuerca la ha dado la Sala de lo Social del Tribunal Supremo al resolver un conflicto colectivo relacionado con la manera en la que se correlaciona la retribución variable con la evaluación del desempeño.
Lo que la sentencia establece y lo que exige a las empresas
El 17 de febrero de 2026, la Sala de lo Social del Tribunal Supremo declaró nulas dos cláusulas del sistema de retribución variable de CaixaBank: la que condicionaba el cobro del bonus a la ausencia de sanciones disciplinarias, y la que permitía a los responsables de área ajustar individualmente la cuantía del incentivo mediante criterios que el propio Tribunal calificó de «referencias genéricas, parcas e indeterminadas». El Tribunal argumentó que la determinación del bonus no puede quedar al arbitrio exclusivo del empleador y que los objetivos cualitativos basados en evaluación del desempeño «recaen de plano en el ámbito de la pura subjetividad» cuando no están acompañados de criterios claros, objetivos y verificables.
Las implicaciones prácticas para las empresas se concretan en tres exigencias:
- Los criterios de devengo y modulación del bonus deben estar definidos con anterioridad al período de devengo y ser conocidos por el trabajador.
- Los objetivos cualitativos solo son jurídicamente sostenibles si están anclados en indicadores observables que permitan verificar la decisión adoptada.
- La empresa debe poder acreditar que su decisión no dependió únicamente de su propia voluntad.
Adaptar los sistemas de bonus a la doctrina que fija la STS 165/2026 no es, en la mayoría de los casos, una cuestión de voluntad, más bien lo es de interpretación y de método: de interpretación, porque la sentencia exige criterios verificables, pero no define qué significa verificable en la práctica, y esa ambigüedad es el problema central que cualquier estrategia de adaptación tiene que resolver antes de rediseñar nada; y de método porque la explicabilidad ha de tener trazabilidad en todos los procesos internos.
El problema real no es la arbitrariedad, es la demostrabilidad
La mayor parte de las empresas que utilizan la evaluación del desempeño para modular el bonus tiene criterios implícitos, interiorizados y razonablemente coherentes para decidir qué trabajador merece un ajuste positivo y cuál no. El problema no es que esos criterios sean arbitrarios sino que puedan demostrarse, y esa es exactamente la frontera que la STS 165/2026 traza con precisión: no entre la arbitrariedad y la racionalidad y sí la que existe entre lo que una empresa sabe y lo que una empresa puede acreditar. Un responsable de área puede tener razones sólidas para reducir el bonus de un trabajador, pero si no están previamente definidas, documentadas y comunicadas, no superarán un control judicial, y el sistema será nulo.
El error de respuesta más previsible
Ante una exigencia de formalización, la respuesta corporativa más habitual es poner por escrito los criterios que hasta ahora se aplicaban de forma tácita, pero hay que ir más allá, porque formalizar un criterio vago no lo convierte en verificable.
Por ejemplo, «actitud proactiva», «orientación al cliente» o «implicación con los valores de la empresa» son enunciados que pueden aparecer en cualquier documento interno sin que su presencia resuelva el problema que la sentencia identifica; esto es, que su aplicación sigue dependiendo del juicio no controlable del evaluador. La apariencia de cumplimiento que genera esta respuesta no resistiría una impugnación, porque lo que el Tribunal exige no es que los criterios estén nombrados, sino que estén definidos de manera que su cumplimiento o incumplimiento pueda ser comprobado por un tercero.
Qué significa, en la práctica, objetivar un criterio cualitativo
Un criterio cualitativo no es, por definición, inverificable. Lo que lo hace verificable o no es la existencia de una escala de referencia, de evidencias observables y de un proceso documentado que permita reconstruir cómo se llegó a una valoración concreta. RR.HH lleva décadas trabajando sobre este problema. Las escalas de evaluación conductual o behaviorally anchored rating scales-BARS definen cada nivel de desempeño mediante ejemplos de comportamiento observable, no mediante adjetivos. Por ejemplo, un criterio como «orientación al cliente» deja de ser un enunciado vacío cuando se especifica qué conductas concretas corresponden a un desempeño insuficiente, a uno adecuado y a uno excelente. Ese nivel de concreción es el que convierte un criterio cualitativo en algo que puede ser comprobado, discutido y, si es necesario, defendido ante un tribunal.
Lo mismo ocurre con los sistemas de feedback 360 o con los registros de incidencias y reconocimientos, no es suficiente con que existan, tienen que estar vinculados de forma explícita y proporcional al cálculo del bonus, de manera que el trabajador pueda conocer de antemano qué peso tiene cada elemento y cómo se traduce en un ajuste concreto.
Tres condiciones permiten distinguir un criterio cualitativo objetivado de uno que solo está nombrado:
- Que defina comportamientos observables y no atributos genéricos.
- Que la escala de valoración sea conocida por el trabajador antes del período de devengo.
- Que la decisión final deje un rastro documental que permita reconstruir el proceso.
| Exigencia jurídica · STS 165/2026 | Cómo ha de ser el objetivo |
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Verificable El criterio debe poder ser comprobado por un tercero. No basta con nombrarlo. |
Medible u observable El objetivo se expresa en indicadores concretos —cifras, conductas, evidencias— que permiten constatar si se alcanzó o no, con independencia de quien evalúe. |
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Predefinido Los criterios deben existir antes de que empiece el período de devengo, no construirse a posteriori. |
Fijado al inicio del período El objetivo se comunica al trabajador al comienzo del ejercicio o del período de evaluación, no cuando se cierra. |
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Conocido por el trabajador La verificabilidad exige que el trabajador sepa de antemano a qué se le va a evaluar y con qué peso. |
Comunicado y comprendido El objetivo no solo se notifica: se explica con suficiente detalle para que el trabajador pueda orientar su conducta hacia él. |
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Proporcional al puesto El criterio debe guardar relación con las funciones reales que desempeña el trabajador evaluado. |
Alcanzable y relevante El objetivo es realista para el rol concreto. Vincular el bonus a resultados sobre los que el trabajador no tiene influencia directa es jurídicamente arriesgado. |
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No dependiente del arbitrio La decisión final no puede depender exclusivamente de la voluntad del evaluador sin anclaje en criterios externos. |
Con escala de referencia definida Cada nivel del objetivo —insuficiente, adecuado, excelente— está descrito mediante conductas o resultados concretos, no mediante juicios de valor genéricos. |
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Documentado La empresa debe poder reconstruir el proceso de evaluación y la razón de la decisión adoptada. |
Trazable El proceso de evaluación genera un registro que relaciona la valoración obtenida con el ajuste del bonus aplicado, consultable en caso de impugnación. |
Hoja de ruta en cuatro pasos
Auditoría del sistema actual
El punto de partida es mapear qué parte del bonus depende de métricas cuantitativas y qué parte depende de valoraciones cualitativas, quién las aplica, con qué frecuencia y qué documentación genera el proceso. Este diagnóstico revelará, en la mayoría de los casos, que el tramo cualitativo es más amplio y menos estructurado de lo que la empresa cree.
Separación clara de tramos
La sentencia no cuestiona los objetivos cuantitativos por lo que conviene que el diseño del plan de bonus diferencie con nitidez el tramo que depende de métricas objetivas —ventas, resultados, indicadores de productividad— del tramo que incorpora valoraciones de desempeño. Esta separación no es solo ordenada sino es necesaria para poder aplicar estándares distintos a cada componente y para que el trabajador comprenda qué parte de su retribución variable está bajo su control directo.
Rediseño de los criterios cualitativos
Es el paso más exigente ya que implica traducir cada criterio de evaluación en una definición conductual, establecer una escala con niveles diferenciados y determinar de forma explícita cómo cada nivel se corresponde con un ajuste concreto del bonus. Este trabajo requiere implicar a los responsables que aplican la evaluación y no solo al equipo de recursos humanos, porque son ellos quienes deben poder justificar sus decisiones con el sistema resultante.
Comunicación previa y documentación del proceso
La verificabilidad exige que el trabajador conozca los criterios antes de que empiece el período de devengo, no cuando recibe la liquidación, y exige que cada decisión de ajuste quede registrada con la valoración que la sustenta. Sin esa documentación, el sistema más cuidadosamente diseñado seguirá siendo indemostrable en caso de impugnación.
Lo que sigue abierto
Los bonus informales
La STS 165/2026 resuelve el caso que tenía delante, pero deja pendientes varias preguntas que la litigiosidad acabará forzando a responder. La más inmediata afecta a los bonus informales que no están regulados en ningún documento, que se conceden de año en año por decisión unilateral del responsable y que, en muchas organizaciones, especialmente fuera de las grandes compañías, son la forma más extendida de retribución variable. Si la lógica de la sentencia alcanza a estos casos, la empresa que no pueda explicar por qué abonó un bonus a un trabajador y no a otro se expone a que el segundo lo reclame. El silencio documental, hasta ahora habitual, empieza a tener un coste jurídico potencial.
Los sistemas mixtos
La segunda pregunta abierta es la de los sistemas mixtos que combinan un tramo de objetivos medibles con un tramo de valoración de desempeño de peso variable. La sentencia no establece un umbral a partir del cual el componente cualitativo resulta tolerable, lo que deja en zona de inseguridad jurídica a todos los planes que incorporan una modulación cualitativa, aunque sea marginal.
La carga de la prueba
La tercera, y probablemente la más relevante a medio plazo, es la de la carga de la prueba en los litigios individuales. Hasta ahora era el trabajador quien debía acreditar la arbitrariedad de la decisión empresarial, pero si la doctrina de la sentencia se consolida podría invertirse ese esquema, teniendo que ser la empresa quien tenga que demostrar que su decisión se basó en criterios objetivos y verificables. Ello cambiaría de forma sustancial la operativa de los conflictos sobre retribución variable, porque cualquier bonus pagado sin documentación suficiente procedente del proceso de evaluación se convertiría en un pasivo potencial. Palabras mayores en cualquier planificación estratégica de costes laborales.
