La silla incómoda
RR.HH y su contradicción que no es tal
El director de RR. HH que nunca incomoda al comité de dirección no cumple su función y el que sólo incomoda tampoco.
La mayoría no elige «bando», ya que es el resto del comité quien los posiciona, llevado por ese sesgo de encuadre que pesa como una losa sobre quienes gestionan lo que nadie quiere: las personas. Para ellos, en el mejor de los casos recursos humanos transforma las decisiones de negocio en acciones de selección, desarrollo, y retribución, y en el peor, es el notario del cumplimiento normativo. Pero el negocio necesita de las personas y las personas del negocio, y ese debe ser el doble terreno del profesional de RR. HH., incómodo pero necesario.
Hay una razón estructural por la que el director de RR. HH debe ser, en ciertos momentos, el miembro más incómodo del comité de dirección. No el más combativo, ni el más negativo, ni el que bloquee sistemáticamente; me refiero al más incómodo, el que formula la pregunta que nadie quiere que ni siquiera se piense porque obliga a deliberar sobre algo que sería más sencillo decidir sin debatir.
El director de RR. HH que nunca genera fricción en el comité de dirección ha tomado la decisión implícita de que su permanencia en la sala vale más que su función en ella.
La trampa de la aceptación
El camino hacia la irrelevancia está empedrado de consensos fáciles que —oh, sorpresa— se presentan como auténticas tentaciones que, sin una lectura crítica, convierten a la dirección de Personas en una función «decorativa». Destaquemos tres cuyo nexo común es que, a corto plazo, parecen razonables:
Aprender a hablar el lenguaje financiero —ROI de la formación, coste por contratación, productividad por empleado— es necesario, pero convertirlo en el único idioma de RR. HH es una abdicación, porque cuando traduce cada decisión sobre los empleados a métricas de negocio para hacerla comprensible al comité está renunciando a representar lo que las métricas no capturan y que también le corresponde defender.
Hay profesionales de RR. HH que son extraordinariamente competentes en la ejecución de procesos: la selección funciona, la nómina no falla, la formación se despliega en plazo… Pero siendo valiosa y necesaria, esa competencia no el baremo más consustancial de su éxito, y tanto es así que el comité de dirección que evalúa a su DRH exclusivamente por la ejecución lo que quiere es un gestor de procesos, no un estratega como los demás miembros.
El comité de dirección tiene su propia dinámica de poder, sus coaliciones implícitas y su tolerancia al disenso, que en muchos casos es baja. En ese entorno es agotador y cansino ser la voz discordante y defender lo que parece tumbado antes de ser abordado, pero la aquiescencia no es el indicador de eficacia que RR. HH necesita.
Qué significa exactamente ser incómodo
La incomodidad no es un estilo de personalidad ni una estrategia de posicionamiento, sino el resultado natural de tomarse en serio la responsabilidad sobre las decisiones que se toman. Las que afectan al capital humano (y digo intencionadamente «capital») han de ser deliberadas y no sólo ejecutadas, lo cual implica cinco posiciones concretas que el director de RR. HH debe estar dispuesto a ocupar en el comité de dirección, aunque ninguna de ellas sea popular:
Cuando el comité decide sobre la base de un dato, por ejemplo, un percentil de rendimiento, una predicción de rotación o un análisis de coste por empleado, alguien debe señalar lo que ese dato no contiene, no para desautorizarlo sino para que la decisión incorpore lo que el sistema no ha procesado. Esa persona es el DRH y esa intervención es incómoda precisamente porque ralentiza una decisión que, en ocasiones, ya parece tomada.
¿Qué tipo de organización estamos siendo con esta decisión? ¿Podríamos justificarla públicamente? ¿La aplicaríamos de la misma manera a cualquier persona en esa situación? Estas preguntas son el test mínimo de legitimidad de una decisión sobre personas y, por ello, el directivo que las formula sistemáticamente no sólo no obstaculiza sino que es el único que hace su trabajo en su nivel más exigente.
Las decisiones sobre el capital humano (vuelvo a insistir en el concepto) personas tienen consecuencias que se despliegan en años, no en trimestres. Basta pensar en cómo se destruye y lo que cuesta levantar la cultura en una reestructuración mal gestionada o cómo se pierde la confianza en una evaluación algorítmica que se percibe como injusta. El DRH es quien tiene la función —y la obligación— de poner el horizonte temporal de esas consecuencias sobre la mesa cuando la presión a corto plazo domina la sala.
El comité de dirección decide sobre personas que no están presentes en la deliberación y alguien en esa sala debe incorporar su perspectiva, no como activismo ni sindicalismo encubierto, sino como rigor deliberativo. No es que DRH se oponga a la decisión, es que aporte la visión sistémica que pueda adelantar sus posibles efectos dominó.
Entre el dicho y el hecho de las culturas corporativas hay una distancia que es el indicador más fiable de su salud organizacional a largo plazo. El responsable de Personas que observa esa distancia y no la nombra en el comité porque es incómodo es cómplice de una ficción que tarde o temprano pasará factura.
El otro error: olvidar que también es directivo
Eso sí, la incomodidad tiene un límite y no es la tolerancia del comité: es la responsabilidad que la propia función exige. Quien convierte la protección de las personas en un fin por encima de la sostenibilidad del negocio no está siendo más ético sino irresponsable:
- Las organizaciones que no son sostenibles económicamente no crean empleo.
- Las que no son competitivas no pueden invertir en desarrollo.
- Las que no controlan sus costes estructurales no tienen capacidad de mejorar las condiciones de sus equipos.
Lejos de representar genuinamente a las personas, el director de RR. HH que ignora estos factores o los trata como excusas del capital financiero está representando una versión simplificada de ellas que no les hace ningún favor.
- La eficiencia no justifica la deshumanización, por eso toda decisión sobre alguien merece deliberación proporcional a su impacto.
- La persona detrás del dato tiene derecho a que su singularidad sea puesta en contexto.
- El corto plazo no puede ser el único horizonte cuando las consecuencias son a largo plazo.
- Una organización que no es sostenible no sirve a sus personas, de ahí que las decisiones difíciles que garantizan la continuidad también sean decisiones responsables.
- El profsional de RR. HH que bloquea sistemáticamente las decisiones duras no está protegiendo a nadie, sino aplazando consecuencias que después serán peores.
La tensión entre ambas obligaciones se dirime en su equilibrio. ¿Se trata de elegir? No, se trata de ejercer con responsabilidad activando las dos. ¿Cómo? Defendiendo simultáneamente la sostenibilidad del negocio y la dignidad de las personas. ¿Puede darse el caso que haya que sacrificar una para favorecer a la otra? Claro, esa es la mayor tentación o el camino más fácil de la toma de decisiones. ¿Cómo actuar entonces? Siendo incómodos para nombrar el coste real de la opción elegida en vez de ocultarlo.
- Una reestructuración que preserva la dignidad de quienes salen, que comunica con honestidad y que acompaña en la transición construye una organización en la que quienes se quedan confían, y esa confianza se mide en términos de negocio a corto, medio y largo plazo.
- Un proceso de selección que resiste la presión del corto plazo y no sacrifica criterios de calidad por urgencia construye equipos más sólidos, asegura la adecuación persona-puesto y reduce el riesgo de salidas tempranas no deseadas.
- Un sistema de evaluación que incorpora el contexto además de las métricas retiene a las personas que los sistemas que sólo miden percentiles perderían.
«La sabiduría en RR. HH puede ser cara de conseguir, pero su falta sale más cara todavía».
¿Qué condiciones hacen posible esa posición?
Hay condiciones organizativas sin las cuales ese equilibrio es un ejercicio de malabares imposible, por mucho que quien lo ejecute tenga el criterio y la disposición necesarios:
La incomodidad requiere presencia en el momento en el que todavía es posible cambiar algo. Ocupar la silla es no sólo una figura retórica sino real.
La diferencia es entre una organización que gestiona personas con responsabilidad y una que lo hace con apariencia de responsabilidad.
La función exige manejarse en saberes no técnicos como la imaginación moral para representar a quien no está en la sala o la visión sistémica de las consecuencias de las decisiones en el negocio a través de las que tienen en las personas. Ninguna viene con el título de grado en relaciones laborales ni con el máster en gestión del talento y son las que marcan la diferencia entre los gestores de procesos y los del capital humano.
Ahora bien, ¿qué es ser sabio ejerciendo la Función de Personas? Evidentemente, no es ser el más listo de la sala, ni el más formado, ni el que tiene respuesta para todo. Eso sería arrogancia y así no se asegura una silla en una mesa llena de ella. La sabiduría en el sentido que aquí importa no es acumulación de conocimiento, es inteligencia ética; es decir, la capacidad de percibir cuándo una situación tiene dimensiones morales que no están siendo consideradas, de deliberar sobre ellas con honestidad y sin certezas prematuras y de actuar con responsabilidad hacia todas las personas afectadas aunque eso sea incómodo o costoso. Esa capacidad no requiere saberlo todo sino algo mucho más difícil: reconocer lo que no se sabe y actuar con cuidado en ese espacio.
Sabiduría, no omnisciencia
El DRH sabio no es quien tiene las respuestas más sofisticadas, más bien es el que formula las preguntas que nadie se hace en el momento en que todavía se puede cambiar algo.
Esto implica, paradójicamente, una posición de mayor humildad que la del experto que sabe. Mientras que el que sabe puede defender su posición con datos, el que practica la inteligencia ética a menudo sólo puede señalar una incomodidad, una laguna, una consecuencia que nadie ha mencionado. Esa posición es más vulnerable y requiere más valentía que la del experto sin más, pero también tiene la ventaja de que RR. HH. puede darle relato -o mejor, contexto- al dato.
- Tener respuesta para todo.
- Dominar el marco teórico ético.
- Defender siempre a las personas frente al negocio.
- Ser el guardián moral de la organización.
- Acumular más formación que los demás.
Estas cinco posiciones son caricaturas de la sabiduría que, en la práctica, producen arrogancia o irrelevancia.
- Percibir cuándo una decisión tiene consecuencias morales que no se están viendo.
- Deliberar con honestidad sin certezas prematuras.
- Reconocer lo que no se sabe y actuar con cuidado en ese espacio.
- Formular la pregunta incómoda antes de que sea demasiado tarde.
- Actuar con responsabilidad aunque sea costoso.
La inteligencia ética se cultiva en la práctica, no se adquiere de una vez.
La inteligencia ética se cultiva, no se adquiere de una vez, y su crecimiento no es una acumulación interminable de lecturas ni de cursos, aunque ambos puedan contribuir. Es más bien una práctica, la de examinar las propias decisiones pasadas con honestidad, la de buscar activamente las perspectivas que no están representadas en la propia experiencia, la de exponerse a situaciones que desafían los propios supuestos en lugar de reforzarlos. El director de RR. HH que sólo habla con personas que ya piensan como él, que sólo lee lo que confirma sus marcos previos y que nunca revisa sus errores de juicio no está trabajando para ser más sabio, sino más bien para construirse una coraza que, con el tiempo, se vuelve indistinguible de la ignorancia que pretende evitar.
Todavía se necesita una cosa más para ser «sabio», en el sentido que aquí exponemos, y es que la inteligencia ética genuina incluye la capacidad de dudar de sí misma. El profesional que está absolutamente seguro de estar en lo correcto en cada conflicto con el comité de dirección ejerce terquedad argumentada, no sabiduría reflexionada. La persona que ocupa la silla incómoda con inteligencia ética real es la que puede sostener la incomodidad de no saber con certeza si tiene razón y actuar igualmente porque la pregunta merece ser hecha.
Ahora que la IA está redefiniendo lo que la función de RR. HH puede hacer y lo que puede delegar es el momento de sus profesionales se pregunten qué quieren ser. Ya tienen a su alcance la posibilidad de derivar la velocidad de procesamiento, pero no pueden caer en la tentación de delegar el juicio sobre si una decisión es legítima, justa y sostenible para las personas que afecta. Y ese juicio requiere de presencia en la sala donde se decide, de autoridad para que tenga efecto y de formación para ejercerlo con rigor.
La silla incómoda no es un postureo más, es una función, y si nadie en el comité de dirección la ocupa no es que la organización esté operando sin ella, es que está haciéndolo con alguien que debería ocuparla y ha elegido no hacerlo. Dejarla vacía tiene un nombre y no es el de la neutralidad o el pragmatismo, sino el de la abdicación.
