La realidad social reta a las empresas a avanzar hacia un modelo de liderazgo con mayor compromiso con lo que son y lo que pueden aportar a la sociedad. En el nuevo contexto la tecnología ha de significar un progreso real y para todos, y para que así sea la responsabilidad en la toma de decisiones ha de ser parte de la fórmula.
Ideas clave
- El liderazgo 4.0 evoluciona hacia una mayor sintonía con lo digital desde conceptos ágiles, colaborativos y de uso permanente de la tecnología como fundamento del éxito.
- Las personas que lideran empresas, organizaciones e instituciones tienen ante sí la enorme responsabilidad de lidiar con la obsolescencia del conocimiento.
- Las decisiones de liderazgo conectan con las personas, tanto si hay intervención significativa de los automatismos como si no.
- Es importante identificar bien los miedos, las incertidumbres y posibles lagunas de conocimiento, sin intentar minimizarlos: así se llega al punto de mejora y autoconocimiento.
- Los líderes han de estar en el centro y han de saber elegir a los partners externos que les permitan aunar la necesidad de estabilidad e identidad con la de evolucionar ante los retos tecnológicos y sociales.
La fórmula del liderazgo 4.0
Liderazgo
Desde lo más alto de las organizaciones, el liderazgo se puede reforzar si incluimos en la ecuación la visión estratégica, la experiencia, el criterio informado y un aprendizaje permanente y compartido. El liderazgo hoy incluye ser motor de impulso, para que quienes conforman una compañía encuentren su papel fundamental y así poder conseguir los objetivos juntos, desde una visión común, con dirección y propósito.
Tecnología
La tecnología tiene un papel decisivo, ya que hace que la propagación y despliegue del liderazgo suceda más rápido y se revalide constantemente, con gran aplauso para los aciertos y, a la vez, bajo el escrutinio de quienes nos rodean. Estamos rodeados de flujos programados bajo una lógica condicional y automatizaciones que requieren ese sound judgement o juicio sensato del que tanto vale la pena hablar desde espacios como este, y que conecta con la búsqueda de lo que es mejor para las organizaciones.
Órgano de gobierno
Un órgano de gobierno que mira hacia lo que viene, con liderazgo anticipativo, evita quedarse en el mero cumplimiento y ve la supervisión como una oportunidad de gobernanza proactiva, incorporando todo tipo de potenciales escenarios. Haciendo el paralelismo con la obsolescencia tecnológica, las personas que lideran organizaciones tienen ante sí la enorme responsabilidad de lidiar con la obsolescencia del conocimiento, donde los conceptos parecen quedar fuera de juego. Quizá haya que hacer justo lo contrario: poner en valor tanto el conocimiento como la evolución de los conceptos que dábamos por inamovibles, siempre desde la sensatez, tan humana y nada artificial.
Proveedores estratégicos
El esquema de liderazgo en un mundo de interconexiones permite escalar y llegar más lejos gracias a la adaptabilidad que permiten los proveedores estratégicos, desde una mirada integral al ecosistema digital para encontrar los compañeros de viaje que nos potencien sin desdibujarnos, y para que los equipos se centren en aquello que aporte más desde el punto de vista de diferenciación. Con equipos motivados que se sientan parte de la historia no porque se les dice que es así, sino porque lo sientan de verdad.
Alianzas estratégicas
Las alianzas estratégicas —los partnerships— deben incluir elementos de flexibilidad y los equipos deben ser conscientes de que, por definición, son reversibles. El liderazgo implica mantener una visión de escrutinio que haga que las alianzas se revitalicen cada día, y desde el consejo de administración implica validar planes adecuados de seguimiento y planes alternativos para contingencias, que eviten ligar a los equipos a una única tecnología externa, especialmente si se genera una dependencia excesiva que impacte en el rendimiento.
Caso práctico
El ejemplo de gigantes corporativos es útil para ver cómo las integraciones implican saber manejar aristas y requieren buenas riendas. Un caso paradigmático lo encontramos en la compra por parte de Microsoft de LinkedIn, con el objetivo de robustecer su ecosistema de soluciones profesionales. LinkedIn defendió mantener su identidad corporativa y un alto grado de autonomía, mientras que el CEO Satya Nadella supervisó directamente la operación, con la necesidad de explicarla primero al consejo y después para lograr la aprobación de los distintos organismos, incluida la Comisión Europea.
Desde la perspectiva de liderazgo, tocaba remangarse y tomar el timón, como hizo también Marc Benioff, CEO de Salesforce, para hacerse con Slack. El estrés en Slack venía de una empresa que temía perder su cultura de agilidad y mentalidad de emprendimiento; la operación permitió, de manera indirecta, que Salesforce se beneficiase de un impulso cultural adicional, de más colaboración y más comunicación de los equipos entre sí.
El liderazgo del negocio y del propósito
El buen liderazgo conecta con dar dirección y también con la paciencia, algo que puede sorprender en este mundo VUCA —volátil, incierto, complejo y ambiguo—. Toda empresa debería encontrar cuáles son sus preguntas adecuadas para aunar negocio y propósito, incluidas las cuestiones que recuerden ante quién tiene que responder. Los retos son enormes, porque hablamos de liderazgo compartido y la tecnología es fundamental para espolear, con herramientas digitales específicas que acompañen.
Tenemos desde Teams de Microsoft a las soluciones de Google, pasando por Workvivo de Zoom. Incluso tenemos las que nos dicen adiós: Workplace de Meta, una especie de facebook corporativo con fomento de la participación, cuya retirada del mercado (sunsetting) se anunció en 2024 y es ya efectiva en pleno 2026.
Desde una perspectiva de presente y de consejos de administración, el liderazgo es de grupos de personas que tienen responsabilidad solidaria, compartida entre los distintos perfiles que lo componen, quienes no pueden ponerse de perfil ante la necesidad de decidir cómo implementamos lo nuevo. Los empleados y colaboradores, cada uno a su nivel, tienen su propia capa de responsabilidad.
Cuanto más arriba, más se da el paso desde el accountability —la responsabilidad de responder por las acciones y sus consecuencias— al sentido de ownership: la responsabilidad ante aquello que es asumido como propio.
La coherencia, la madre de la credibilidad
La credibilidad es fundamental. Si el equipo de liderazgo afirma que la inteligencia artificial traerá beneficios y niega que destruirá empleos, y a la vez afirma en un foro público que los agentes de IA son como personas, para anunciar a los pocos días ajustes masivos de empleo, nos encontramos con que gestiona mal el mensaje. Lo que hoy parece audaz mañana se reprocha por precipitado: deja el mensaje de que el talento es prescindible y afecta la percepción de la empresa en el mercado. Las decisiones de liderazgo conectan con las personas, tanto si hay intervención significativa de los automatismos como si no.
La idoneidad de la alta dirección y de los consejeros también cotiza en bolsa, y las tomas de decisiones tecnológicas serán tan apropiadas como lo coherentes e informadas resulten y lo alineadas que estén con las directrices de la compañía, sus valores y la responsabilidad empresarial y social.
El liderazgo trata también de confianza, incluso cuando delegamos en los demás más de lo que nos sentimos cómodos. La gran responsabilidad es para todas las partes: si se rompen los lazos de confianza, son difíciles de reparar. Los consumidores son cada vez más conscientes de estas cuestiones, que tienen un impacto directo en sus decisiones de consumo.
El reto inmenso surge también cuando el liderazgo es más reactivo que estratégico, sin racionales apoyados por cuadros de mando bien cotejados:
- Si la empresa va por delante de la regulación y lidera tecnológicamente con los mejores estándares de responsabilidad, y además lo hace por convicción, irá literalmente por delante en todos los sentidos.
- Si lo hace por obligación para cuestiones de bien común, la credibilidad puede quedar en entredicho.
A la vez, las empresas son dirigidas por líderes que no son infalibles y requieren a su alrededor del mejor talento, óptimo desde el punto de vista de competencias, compromiso y humildad —que no resta un ápice al seniority—; el que sea necesario no tanto para hacer las cosas perfectas como para hacerlas de forma coherente y en la dirección correcta.
Cuando hablamos de gobernanza tecnológica, un gran poder conlleva una gran responsabilidad: poner en valor el talento, la congruencia y la integridad como resultado de actuar conforme a los principios éticos, con mecanismos de control y supervisión.
La reputación suele consolidarse a lo largo de muchos años siendo, a la vez, muy frágil en estos tiempos acelerados de riesgo y alta exposición mediática. La exigencia de estar a la altura, tanto de los consejos de administración como de la dirección, es clave para asegurar que cada día se renueva la confianza depositada y que la tecnología se utiliza de forma adecuada.
Entrelazados con todo ello y entre el liderazgo y la gestión de personas tenemos los diversos tipos de cultura corporativa dominante, más de modelo vertical, de innovación y cultura de grupo, o más enfocados a la eficiencia y la optimización de procesos. Las claves para el liderazgo pasan por definir bien los objetivos, pero también los valores, comunicarlos claramente y asegurarnos de que somos entendidos, que lo que queremos decir es lo que nos leen y que la tecnología acompaña, siempre desde la importancia de dar ejemplo, evaluar, saber celebrar el éxito y tener disposición de adaptación.
Los estilos de liderazgo evolucionan en paralelo a una mayor demanda de líderes capaces de equilibrar el peso del conocimiento tecnológico con la capacidad de influencia e impacto, tanto para anticipar la resistencia al cambio como para afrontar los temores que provienen de lo desconocido, no del cambio en sí, tantas veces inevitable. Es importante identificar bien los miedos, las incertidumbres y posibles lagunas de conocimiento, sin intentar minimizarlos: así se llega al punto de mejora y autoconocimiento. Del líder se espera que aporte certidumbre con competencia en momentos de gran complejidad, y que ante situaciones de crisis aporte profundidad de análisis desde elementos de concreción en el diagnóstico.
El liderazgo 4.0 es parte de ese camino de evolución hacia una mayor sintonía con lo digital desde conceptos ágiles, de colaboración y de uso permanente de la tecnología como fundamento del éxito de las empresas más innovadoras. Es, en definitiva, un liderazgo que conecta con los esquemas de participación y de desarrollo del talento de los equipos, en entornos dinámicos, dotados de flexibilidad.
El liderazgo va de personas con apoyo de la tecnología. La cultura conecta con el propósito, y en tiempos de cultura algorítmica no debemos dejar que los términos nos confundan. La cultura corporativa no es algo puntual; es algo que debe permear, que debe ir más allá de acciones o campañas concretas y trasladarse en hechos a través de maneras de liderar. Y para ello los líderes han de estar en el centro y han de saber elegir a los partners externos que:
- Les aporten lo que necesitan para mantener el foco en crear valor desde el compromiso y la motivación de los equipos.
- Les permitan aunar la necesidad de elementos de estabilidad, certidumbre e identidad con la necesidad de evolucionar ante los retos tecnológicos y sociales.
Ante el tsunami de la IA, no pueden descuidar las fortalezas ni de la empresa, ni de los equipos y de las personas que los componen —tampoco de las suyas propias—. Mirar hacia delante es también darle importancia al conocimiento y educar en el uso de la tecnología. No basta el plug and play.
Sobre el libro
Gobernar con lo que viene. Tecnología y liderazgo estratégico para CEOs y consejeros
En un mundo donde la tecnología avanza más rápido que la capacidad para comprenderla, gobernarla y anticiparse, este libro ofrece claridad y liderazgo accionable en medio del ruido.
La obra es una hoja de ruta para quienes ocupan puestos de máxima responsabilidad y deben liderar con criterio y tomar decisiones estratégicas en un entorno dominado por la inteligencia artificial, los superchips, la datificación y los riesgos emergentes.
Su autor presenta cinco ejes que actúan como auténticas palancas de transformación y ofrece una obra de referencia para ejercer una gobernanza sólida y un liderazgo basado en visión y cultura, donde comprender qué tecnologías importan de verdad, anticipar los riesgos con criterio, diseñar decisiones con visión de futuro y ampliar el impacto desde el propósito y las alianzas.
Además, explica las claves para construir tableros de control fiables, cómo elevar la ética a principio rector en plena ola de innovación tecnológica o qué se espera hoy de los CEO y consejeros en un mercado que cambia sin descanso y donde el talento de las organizaciones debe tener un papel fundamental.
Todo ello con ejemplos claros, preguntas que orientan y un enfoque práctico que hace comprensible incluso lo más complejo del liderazgo moderno. El futuro no será de quienes más tecnología integren, sino de quienes sepan gobernarla con criterio, propósito y visión a largo plazo.
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