En el mundo corporativo se habla mucho de colaboración, pero poco de lo que significa realmente y de los límites e implicaciones que tiene. La palabra aparece en los valores corporativos, en los discursos de dirección, en los planes estratégicos. Sin embargo, la estructura real de muchas organizaciones genera, casi inevitablemente, las condiciones para lo contrario: equipos que compiten por los mismos recursos escasos, departamentos que miden el éxito en términos relativos y personas que saben que lo que «gana» el equipo de al lado puede ser lo que pierde el propio equipo.
Este contraste entre la retórica de la colaboración y la lógica real de la competencia interna no es un fallo puntual de gestión, sino una contradicción estructural que las organizaciones soslayan cuando se habla de «alineamiento», pero que los equipos viven a diario. Cuando ese choque se materializa en una disputa concreta por un recurso limitado, lo que queda al descubierto no es solo un problema de asignación, sino algo más profundo: la verdadera naturaleza de la colaboración y la capacidad de búsqueda de alternativas.
Cuando la dirección demora la decisión o la deja deliberadamente abierta, los equipos se ven forzados a elegir: ¿Qué hacer? ¿Compiten hasta ganar? ¿Negocian los directivos de ambos equipos, aunque eso suponga ceder ventaja? ¿O exigen que quien tiene autoridad asuma su responsabilidad de decidir?
Surgen además preguntas que invitan a una conversación interna que pocos equipos tienen en voz alta: ¿Estamos todos dispuestos a llegar hasta el mismo punto? ¿Compartimos la misma idea de «cómo hacer las cosas»? ¿O la presión termina fracturando, no solo la relación con el equipo de enfrente, sino la cohesión y los valores del propio equipo?
Y otra conversación subliminal desde una perspectiva externa: ¿Hasta dónde llega la lealtad al propio equipo antes de convertirse en deslealtad a la organización? ¿Puede un equipo competir con integridad cuando el otro no lo hace?
Formáis parte de un equipo de desarrollo de producto en una empresa tecnológica de tamaño medio en plena fase de crecimiento. El equipo lleva dos años construyendo un producto que empieza a ganar tracción real en el mercado. Tenéis buena cohesión, un historial de resultados sólido y sois conscientes de que estáis en un momento crítico: los próximos seis meses determinarán si el producto consolida su posición o pierde la ventana de oportunidad.
Para la siguiente fase del desarrollo necesitáis de forma urgente a Carmen, una arquitecta de datos sénior que pertenece al equipo de infraestructura transversal. Carmen no está adscrita a ningún equipo de producto en exclusiva, es un recurso compartido de la compañía. Su perfil es extraordinariamente escaso, porque nadie más en la organización domina la combinación técnica que requiere vuestro proyecto en este momento concreto.
El problema es que el equipo de analítica de negocio, con quien habéis colaborado bien hasta ahora, también la necesita. Su proyecto, de naturaleza distinta pero igualmente estratégico para la compañía, está en una fase crítica de implantación. Ellos también llevan semanas trabajando en la solicitud formal.
La dirección lleva tres semanas sin resolver la asignación y parecen haberla dejado en manos de las gerencias de los equipos. No hay criterios claros establecidos para este tipo de conflictos y, aunque se está buscando contratar un perfil similar, no está siendo fácil encontrarlo. La ambigüedad es total porque nadie parece mojarse. El mánager del equipo, José, está en conversaciones con las direcciones de área y aún no ha dado enfoques claros, está en ello. Mientras tanto, en el equipo han empezado a ocurrir cosas con el afán de avanzar:
- Uno de vosotros ha hablado de manera informal con Carmen para crear mayor vínculo y tantear su disponibilidad mientras el tema se decide formalmente.
- Otro miembro del equipo ha dejado de compartir con el equipo de analítica cierta información técnica que antes fluía con naturalidad, argumentando internamente que «en este momento hay mucha confusión y todo lo que se comparte se revisa».
- Alguien ha sugerido hablar directamente con el director de área, saltándose los canales formales, para «hacer mayor presión antes de que lo haga el otro equipo».
- Otra persona del equipo ha propuesto, en cambio, sentarse con el equipo de analítica y explorar si existe alguna fórmula de reparto o secuenciación del tiempo de Carmen que funcione para ambos y también contar con la opinión de Carmen. La propuesta no ha generado entusiasmo en el equipo, que aún no ha tenido una conversación explícita sobre cómo quiere afrontar esta situación.
Las cosas están ocurriendo por inercia, por iniciativas individuales de personas con empuje, pero no consensuadas, y la dinámica de descoordinación y parálisis se está instalando sola sin que nadie la haya decidido colectivamente.
¿Qué decisión crees que debería tomar el equipo y José como representante de este? ¿Qué harías tú?
Competir para ganar. Si nadie decide, nosotros avanzamos
El equipo decide proponer a José que su responsabilidad prioritaria es con su propio proyecto y con los resultados comprometidos. Construís el caso más sólido posible para la dirección: impacto en negocio, plazos, riesgo de no contar con Carmen. Usáis todos los canales formales disponibles, con la máxima contundencia y rapidez. No bloqueáis al equipo de analítica, pero tampoco colaboráis más allá de lo estrictamente necesario. Cada uno vela por los suyos. El equipo asume que esto puede enfriar la relación con analítica, pero considera que la responsabilidad de resolver el conflicto pertenece a la dirección, no a los propios equipos. Priorizáis la eficacia sobre la armonía.
Negociar directamente con el otro equipo, aunque afecte al proyecto
El equipo decide proponer al equipo de analítica una conversación directa, sin intermediarios y sin esperar a que la dirección decida. El objetivo es explorar conjuntamente si existe una fórmula viable: una secuenciación temporal del trabajo de Carmen, una división de tareas, o cualquier solución creativa que permita que ambos proyectos avancen. Asumís que esto puede suponer perder algo de ventaja, retrasar algún hito o ceder en condiciones que no son ideales, pero consideráis que es la opción más coherente como equipo y realista con la situación. El riesgo es que el equipo de analítica no actúe de buena fe o que la dirección interprete vuestra iniciativa como una señal de menor urgencia.
Escalar marcando presión. La dirección debe decidir
El equipo considera que la raíz del problema es la ambigüedad no resuelta por quienes tienen autoridad para resolverla. Decidís junto a José seguir presionando a la dirección para resolver la situación y comunicáis que la falta de criterios claros para la asignación de recursos transversales está generando dinámicas que perjudican a los proyectos. No pedís solo que os asignen a Carmen, también que se establezca un criterio transparente, aplicable y ágil que permita no tener que escalar este tipo de decisiones para no bloquear proyectos. Asumís que esta posición puede no ser bien recibida, que puede interpretarse como una presión incómoda o incluso como una crítica a la gestión, pero consideráis que es la única opción que aborda el problema real: además de la escasez de recursos, hay ausencia de toma de decisiones.
¿Qué haría tu equipo en esta situación?
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