La gestión dinámica de las reglas de desconexión por parte del manager con sus equipos es una de las alternativas que pueden utilizar las empresas para trabajar los cambios de hábitos en relación a la desconexión digital y, con ello, dotar de validez práctica a los protocolos que la regulan. Ésta es una de las muchas ideas que se han debatido en el webinar “Protocolos de desconexión digital efectivos”, organizado por ORH con la colaboración del Instituto Regional de Seguridad y Salud en el Trabajo (IRSST) de la Comunidad de Madrid.
La desconexión digital hay que entenderla en el marco amplio de la relación laboral entre la empresa y el empleado, ya se realice en el contexto presencial o de teletrabajo. Con esta importante y necesaria aclaración ha iniciado el debate Raquel Vega, técnico de prevención de riesgos laborales del Servicio de Intermediación en Riesgos Psicosociales (SIRP) del IRSST, quien ha querido enmarcar la cuestión en el impacto que tiene en la conciliación y en los efectos a medio y largo plazo en la salud.
Ana Benavides, directora corporativa de relaciones laborales y gobierno de Mapfre, ha explicado el proceso que ha seguido su compañía para poner en marcha su propio protocolo, que se hizo público antes del verano, pero que estaba diseñado y preparado para ser lanzado justo unos días antes de que se declarara el confinamiento. Las circunstancias aconsejaron aplazar su implantación y a la vez han aportado un aprendizaje en términos de comunicación, formación y procedimiento que ha reforzado su puesta en marcha efectiva. En su opinión, son precisamente la formación y la comunicación los compañeros inseparables de un protocolo de desconexión, porque son las herramientas para conseguir lo que, al final, subyace en su implantación: el cambio de cultura del trabajo, tanto en la organización como en las personas.
En el caso de la aseguradora, el protocolo se ha desarrollado con el consenso de los trabajadores aún cuando –como ha explicado posteriormente Antonio Pedrajas, socio director de Abdón Pedrajas Littler– la norma no establece obligatoriedad, sino audiencia con la RLT y, en su ausencia, con una comisión constituida ad hoc.
El experto laboralista también ha recordado que el artículo 18 de la Ley 10/2021 establece el deber de garantizar la desconexión laboral, lo que supone un matiz importante, puesto que, implícitamente, pasa de ser considerada un derecho del trabajador a un deber del empresario. Cada empresa ha de tener su propio protocolo y, hasta la fecha, todos incluyen declaraciones de principios más o menos generales, cuyo incumplimiento no implica sanción alguna aparejada (de la empresa al que transgrede la norma).
La imprecisión de la normativa en cuanto al contenido de los protocolos lleva a cuestionarse la interpretación de cuestiones como las “medidas excepcionales” de las que habla la Ley que pueden suponer “saltarse” en un momento determinado las medidas de desconexión.
Finalmente, Fernando Toledano, responsable de metodología y análisis de datos de Stimulus España, ha querido aclarar que un protocolo es, simple y llanamente, una declaración de intenciones, pero no una política de actuaciones concretas. Su verdadera efectividad se dirime en la identificación de las medidas a adoptar y en la monitorización que se lleve de todo el proceso y de todos los que influyen en él (datos de salud, de absentismo, de compromiso…). A este respecto, ha mencionado los dos tipos de medidas que deben dar continuidad a un protocolo de desconexión:
- Las técnicas y organizativas, que siempre hay que leer en el contexto de cada organización. Por eso no se puede hablar de dos protocolos iguales.
- Las de desconexión propiamente dichas, que son las que deben llevar aparejadas las métricas para saber qué dimensión tiene el problema o la circunstancia sobre la que hay que actuar. Éstas lleven a entender y dimensionar la relación entre desconexión, flexibilidad, productividad y exceso de trabajo.
Algunas ideas para consolidar el respeto al tiempo personal en la cultura corporativa:
- No enviar correos a determinadas horas o, si se hace, con la mención expresa de que no es obligado responder si se reciben fuera del horario de trabajo establecido.
- Permitir que los grupos trabajen sus propias mini-reglas en función de sus procesos de trabajo.
- Facultar al manager para que haga una gestión dinámica de las reglas, no con carácter discrecional, sino teniendo en cuenta las necesidades del servicio y de las personas.
- Minimizar la cantidad de herramientas de comunicación y/o de trabajo colaborativo que propicien recibir mensajes por un solo canal.
- La normativa actual no permite la sectorización de los protocolos de desconexión y nos aleja mucho de la necesaria flexibilidad de exigen la globalización en términos de actividad económica y de gestión de talento.
- Si la cultura del control horario aún no ha calado en las empresas, ¿cómo va a hacerlo la cultura del respeto al tiempo personal de los trabajadores?
- Estamos ante un reto colectivo en el que la presencialidad y las horas extraordinarias han de dejar de ser vistas como un criterio óptimo para la promoción profesional, y éste es un sesgo de percepción muy arraigado en nuestra cultura de trabajo, no solo en las empresas, sino también en los empleados.
- La responsabilidad de declinar las políticas de desconexión no es única de los manager; además del acompañamiento que han de tener en términos de formación de procesos, también han de tenerlo en nuevas formas de liderar y, en eso, el ejemplo de la alta dirección es condición sine qua non para crear una nueva cultura de trabajo en términos del tiempo y el lugar donde se desarrolla.
- Los efectos de la hiperconexión no solo se traducen en términos de productividad, que puede crecer en unos primeros instantes; los más perniciosos se traducen en síntomas de estrés que se larvan en tiempos largos y que cuando se manifiestan tienen igualmente unos tiempos de recuperación aún más extendidos.
Si quieres profundizar más en los contenidos de la sesión puedes hacerlo en este video:
