¿Se ha preguntado alguna vez si sería bueno que hubiera más colaboración en su empresa? Está claro que el concepto de «colaboración» ha ido ganando peso y que hoy en día, se considera una herramienta clave para obtener mejores productos, mayores márgenes de beneficio y más innovación. Pero más colaboración no es necesariamente mejor. De hecho, los empleados colaboran un 50% más que hace sólo 10 años y esto significa que emplean mucho más tiempo en actualizaciones de estado, reuniones y atender al correo electrónico. ¿Hay alternativa? Por supuesto que sí. El primer paso es es entender bien qué es colaborar y en qué se diferencia de otras formas de trabajar menos complejas como la coordinación. Entender bien esta diferencia le ayudará a mejorar la eficiencia de su organización.
Pongamos un ejemplo. El Work Innovation Lab de Asana llevó a cabo una investigación sobre cómo los directivos pueden mejorar la colaboración en sus empresas. El resultado se plasmó en un manual diseñado para ayudar a los directivos a crear lugares de trabajo colaborativos eficaces y eficientes. La primera prueba, llevada a cabo en Mars, una de las mayores empresas privadas del mundo, obtuvo un crecimiento del 33% en una de las unidades de negocio clave de la empresa.
Pero, ¿Cómo se ha convertido la colaboración en la práctica laboral de moda? En la actualidad, los directivos y las empresas tienden a utilizar la colaboración como un término comodín para una mezcolanza de actividades laborales compartidas, entre las que se incluyen la comunicación, la cooperación y la coordinación. Según Asana, el 20% de los directivos creen que la colaboración es lo mismo que la coordinación o no conocen la diferencia. Pero los altos ejecutivos parecen reconocer la importancia de distinguir entre estas dos «C»: cuanto más alto es el ejecutivo, más probable es que sepa que hay una diferencia entre colaboración y coordinación.
Colaboración Vs coordinación
La colaboración implica desarrollar algo fundamentalmente nuevo y mediante nuevas formas de trabajar. Si se plantea una pregunta del tipo «Me pregunto si podríamos…» o «Me pregunto cómo podríamos…», es probable que las actividades implicadas se basen en la colaboración. La colaboración requiere altos niveles de cooperación entre individuos o equipos que se apropian conjuntamente -de una forma altamente conectada y comunicativa- de la creación conjunta de un nuevo resultado. Dado que se producen nuevas formas de trabajar, la colaboración requiere nuevos objetivos, parámetros de rendimiento e incentivos.
Por otro lado, es más probable que la coordinación se base en métodos de trabajo ya existentes. La mayoría de las actividades implicadas pueden especificarse de antemano. Piense en una carrera de relevos de cuatro nadadores. Cada nadador nada una brazada diferente, el orden de las etapas se conoce de antemano y hay un relevo al final de cada etapa. La coordinación implica un objetivo común, pero como la mayoría de las tareas pueden especificarse previamente, los individuos y los equipos pueden mantener operaciones y métricas de rendimiento independientes (cada nadador tiene una forma específica de nadar su respectivo tramo y un tiempo fraccionado objetivo).
La comunicación y la cooperación son importantes para la coordinación, pero menos que para la colaboración, en la que hay que comprometerse con formas de trabajo fundamentalmente nuevas. Como directivo, sus resultados dependen de que distinga entre colaboración y coordinación. Dado que la coordinación puede utilizarse a través de individuos y equipos que mantienen sus operaciones y métricas de rendimiento independientes, es más barata y fácil que la colaboración. Por eso merece la pena dedicar tiempo a hacerlo bien. La colaboración es más cara y compleja que la coordinación porque implica comprometerse con nuevas formas de trabajar, y suele ser innecesaria cuando se sustituye por la coordinación adecuada.
Además, la colaboración está más asociada a prácticas y objetivos de trabajo positivos como «cooperación», «equipo», «socio» y «alinear». La coordinación, en cambio, está más asociada a palabras neutras o incluso negativas como «concertado», «supervisar» y «vigilar».
Los directivo, según Asana, son más propensos a asociar la colaboración con acciones más positivas como «compartir», «lograr», «objetivo común» y «juntos». En cambio, la coordinación se utiliza más a menudo junto con prácticas laborales neutras o negativas, como «supervisar», «vigilar» y «objetivo». Se trata de prácticas laborales menos atractivas, a menudo asociadas a la microgestión.
Por tanto, la coordinación sigue implicando un esfuerzo compartido y la persecución de objetivos comunes, pero la «unión» se produce en momentos concretos, sobre todo en el punto final (objetivo), en comparación con la colaboración, en la que la comunicación, la cooperación y la unión general son constantes.
El factor coste
Otro elemento del valor de la colaboración en las organizaciones es que los directivos tienden a invertir demasiado tiempo, esfuerzo y otros recursos en ella y menos en la coordinación. La colaboración es la forma más costosa y compleja de trabajo compartido. Pero, de hecho, muchos objetivos del trabajo compartido pueden alcanzarse estructurando adecuadamente los esfuerzos de comunicación y coordinación. Cuando los líderes no reconocen la diferencia entre colaboración y coordinación, es más probable que impongan expectativas excesivas a sus empleados para que colaboren -como más reuniones y actualizaciones de estado-, lo que les impide realizar un trabajo más importante.
El resultado es evidente. En general, las empresas piensan en las tareas individuales y no en cómo se combinan. Cuando los individuos lanzan proyectos, pueden sufrir lo que se denomina «negligencia en la coordinación»: subestiman las dificultades que surgen debido a los retos que implica coordinar el trabajo. Cuando los proyectos no se terminan a tiempo o no tienen éxito, se tiende a atribuir el fracaso a problemas de cooperación, como la falta de motivación o los conflictos interpersonales. En realidad, es más probable que estos fracasos se deban a dos tipos de problemas de coordinación:
1.- Deuda de integración. Cuando los grupos trabajan juntos en un proyecto, suelen hacerlo para alcanzar un objetivo común. Pero a veces pierden de vista ese objetivo y se centran demasiado en el trabajo de su equipo individual o en tareas específicas. Esto conduce a una deuda de integración, cuando no se sabe cómo volver a unir el trabajo.
2.- Enfoque de partición. Se produce cuando las personas se centran más en particionar las tareas -dividiéndolas en trozos- que en integrarlas. Esto es útil durante la planificación del proyecto, cuando hay que determinar todas las tareas que ayudarán a alcanzar el objetivo final. Sin embargo, en fases posteriores del proyecto, los miembros del equipo también tienen que planificar cómo volver a reunir ese trabajo una vez que hayan terminado sus tareas.
La sobrecarga como enfoque
Resulta sorprendente que un tercio de los directivos (33%) afirme que sus empresas no han establecido normas sobre cómo debe producirse la colaboración. No es de extrañar que la colaboración no funcione. También hay que establecer normas sobre cómo resolver los conflictos durante el trabajo compartido, pero el 40% de los directivos afirma que sus empresas no han establecido estas normas. Al establecer normas desde el principio, se reconoce que puede haber dificultades cuando se trabaja en equipo, pero todos son responsables de cómo el equipo las supera colectivamente.
Cuando los líderes y las empresas hacen demasiado hincapié en la colaboración, crean un caldo de cultivo para la sobrecarga de colaboración. Cuando los trabajadores están abrumados con el trabajo colaborativo -reuniones, estructuras organizativas matriciales, herramientas de colaboración- pueden perder de vista lo que más importa. A su vez, esto les impide hacer su trabajo más importante y contribuir a la misión de su empresa.
Esta sobrecarga es especialmente frecuente en el sector tecnológico. Más de un tercio (36%) de los directivos del sector tecnológico afirmaron que las expectativas de colaboración de sus empleados inhiben su capacidad para realizar el trabajo (en comparación con el 29% de todos los directivos). Esto se debe en parte al hecho de que se espera que los empleados del sector tecnológico utilicen muchas tecnologías de colaboración diferentes. Esto aumenta el cambio entre aplicaciones, las distracciones y un flujo interminable de notificaciones, lo que repercute negativamente en la capacidad de los empleados para realizar su trabajo. Esto parece haberse agravado con la pandemia; más de la mitad (55%) de los directivos afirman que sus empleados colaboran más hoy que durante la pandemia, y sólo el 14% dice que sus empleados colaboran menos.
Cada cosa en su lugar
En general, las empresas con mejores resultados suelen confiar más en la colaboración para la resolución de problemas y la lluvia de ideas, mientras que confían más en la coordinación para la transferencia de información, los traspasos y la planificación de proyectos. Esto puede servir como una buena regla general para decidir si prefiere la coordinación o la colaboración. Por ejemplo, en la planificación de proyectos, la asignación de plazos o la creación de un flujo de trabajo, es más eficiente la coordinación y utilizar las operaciones y procesos existentes. Sin embargo, para poner en marcha una iniciativa centrada en la solución de problemas, como la resolución de un error de un producto, serás más oportuno recurrir a la colaboración y considerar si se requieren nuevas metas y objetivos compartidos.
Si son necesarios nuevos objetivos y parámetros de rendimiento, tendrá que apoyarse mucho en la colaboración. Pero si los resultados pueden lograrse mediante el trabajo conjunto de las unidades existentes con los objetivos y parámetros de rendimiento existentes, habrá que centrarse en una coordinación eficaz.
Un último ejemplo: las evaluaciones de los empleados. Si este año utiliza el mismo sistema y la misma estructura para las revisiones de los empleados que el año pasado, probablemente pueda confiar en la coordinación para llevarlas a cabo. Sin embargo, si está implantando un nuevo sistema, tendrá que colaborar con toda la empresa para asegurarse de que los directivos saben cómo utilizar el nuevo sistema y de que se comunicarán y cooperarán lo suficiente para ponerlo en marcha con eficacia.
