La gestión del cambio asociado a la IA está más cerca que nunca de la reputación corporativa

Por Guillermo Rademakers, senior manager en Peoplematters.- Toda evolución en la forma de trabajar precisa de su correspondiente gestión del cambio. Hay que gestionar las expectativas, establecer un plan de comunicación, propiciar un entorno receptivo o gestionar las resistencias para que la transformación se pueda materializar. La función de personas tiene un rol protagonista para articular los agentes del cambio en concordancia con el alcance establecido por el análisis organizativo.

La gestión del cambio supone un programa en el que medir la situación de partida y los recursos existentes, el grado de resistencia en la cultura, en los procesos y en los sistemas para poder establecer la articulación de un plan que mitigue los riesgos y maximice el éxito de su despliegue. Sin entrar en que método de gestión del cambio se priorice, es preciso que se consideren las diferentes perspectivas y se planifique una actuación coherente con la cultura, estilo de liderazgo, momento organizativo y plan estratégico de la organización.

• ¿Cómo se puede formular la evolución de la cultura y/o del estilo de liderazgo con el proceso de transformación del despliegue de las herramientas y soluciones de inteligencia artificial? Derivado del análisis organizativo, el impacto y la relevancia del cambio de la cultura dependerá en gran medida de la relevancia del cambio en los puestos de trabajo. Por ejemplo, si tenemos áreas y/o procesos con desaparición de puestos, podremos proceder con la creación de nuevos puestos o con la modificación sustancial de funciones y responsabilidades o meramente con la sustitución de herramientas de trabajo. Cada escenario establecerá premisas diferentes y será todo un reto predecir con total certeza o exactitud la relevancia y notoriedad del impacto, pero lo que sí es seguro es que no se puede despreciar o minimizar su eco en cualquier ámbito.

• ¿Quién establece los roles en la gestión del cambio para el proceso de transformación del despliegue de las herramientas y soluciones de IA? Si bien la participación de la función de personas no se debería cuestionar, es muy probable que haya más partes necesarias como la perspectiva jurídica, de comunicación interna, de tecnología y de organización, entre las más relevantes. Aproximarse a la IA exige conocimientos multidisciplinares que incluso van más allá de los conocimientos corporativos.

• ¿Cómo conjugar el mapa de riesgos con las fases de la gestión del cambio de forma que no se produzcan daños colaterales que aumenten la probabilidad o la severidad de su impacto? El análisis organizativo establece una gran fuente de información para integrar en el análisis del mapa de riesgos, pero no es la única, ya que hay más dimensiones a considerar. La combinación de los factores que definen el perímetro funcional del mapa de riesgos permitirá identificar qué frecuencia de monitorización y actualización de los riesgos se precisa. La transformación organizativa motivada por la implantación de las herramientas y soluciones de IA implica múltiples dimensiones con vertientes de procesos y posiciones, de soporte tecnológico y de interacción humana.

• ¿Cuál es la calidad del dato, la trazabilidad digital de las políticas, procesos y sistemas de gestión y su potencial evolución con la transformación? Si bien la gestión del cambio desde la perspectiva de la función de personas y cultura se centralizará en acompañar la organización, la cultura del dato refuerza la posibilidad de medir los impactos, el grado de avance y el nivel de adopción.