Las evaluaciones de desempeño, uno de los hitos más habituales en las empresas al cierre del año, están en plena transformación. Según datos de una encuesta de Hays a más de 2.000 profesionales españoles, la percepción es que 6 de cada 10 (el 59%) considera que estas evaluaciones no aportan valor real o se quedan en la teoría. Estos datos reflejan un cambio de paradigma: mientras que las empresas buscan alinear talento y resultados, los empleados demandan procesos más conversacionales, humanos y útiles para su desarrollo profesional.
“El reto no es medir, sino acompañar”, afirma Silvia Pina, directora de Perm Recruitment Services de Hays España. “Una evaluación efectiva no debería ser un examen, sino una conversación que inspire crecimiento. Esto es clave para la fidelización del talento.”
Evaluaciones que generan más tensión que desarrollo
Las evaluaciones de desempeño, concebidas como una oportunidad para el crecimiento profesional, siguen generando emociones encontradas. Según el estudio de Hays, el 39% de los profesionales las vive con motivación, pero un 24% experimenta estrés y un 22% muestra indiferencia. Esta dualidad revela una desconexión emocional con el proceso, que en muchos casos se percibe más como una fuente de presión que como una herramienta de desarrollo.
El término “evaluación” continúa asociado al juicio y la calificación, lo que condiciona su recepción. Por ello, algunas organizaciones están reformulando tanto el enfoque como el lenguaje, adoptando expresiones como “revisiones de crecimiento” o “conversaciones de desarrollo” para reducir la carga emocional y poner el foco en el aprendizaje continuo.
Brecha entre intención y utilidad
Los datos también evidencian una distancia entre el propósito declarado de las evaluaciones y su impacto real. Un 31% de los empleados considera que no aportan valor tangible, mientras que un 28% opina que se quedan en la teoría. Esta percepción cuestiona la utilidad práctica de los modelos actuales y pone en evidencia la necesidad de rediseñar el proceso para que responda a las expectativas del talento.
Lo que piden los empleados: feedback útil y menos burocracia
Cuando se consulta a los profesionales sobre qué aspectos mejorarían, las prioridades son claras:
- Un 37% desea recibir un feedback más útil y profundo por parte de su mánager.
- Un 34% reclama mayor objetividad.
- Un 18% pide procesos más conversacionales.
- Un 12% aboga por reducir la carga administrativa.
Desde Hays advierten que uno de los errores más comunes es no adaptar el proceso a las expectativas reales de los empleados. El feedback, señalan, debe ser claro, constructivo y personalizado, lo que exige formar a los managers en habilidades de escucha, motivación y orientación.
Liderazgo conversacional: clave para una evaluación con impacto
El rol del mánager directo es determinante en la experiencia de evaluación, pero no siempre cuenta con las competencias necesarias para liderar conversaciones de desarrollo. Por ello, el estudio recomienda programas de formación específicos centrados en liderazgo conversacional y gestión del talento, con el acompañamiento activo del departamento de recursos humanos.
De la evaluación puntual al feedback continuo
España avanza hacia modelos más dinámicos de gestión del rendimiento, aunque el ritmo de adopción varía según el sector. Mientras industrias como la financiera, tecnológica o farmacéutica ya aplican procesos definidos, en pymes o sectores operativos como retail o logística, el modelo sigue siendo más informal.
El futuro de las evaluaciones pasa por convertir el feedback en una práctica continua, donde los empleados reciban orientación y reconocimiento a lo largo del año. Las empresas que integran check-ins mensuales o herramientas colaborativas de feedback están logrando mayor compromiso, agilidad y sentido de pertenencia.
Separar desarrollo y compensación: una cuestión de enfoque
Otro de los cambios clave es desvincular las conversaciones sobre desarrollo profesional de aquellas relacionadas con la retribución económica. Empezar hablando de bonus o subidas de sueldo puede condicionar el tono del encuentro. El foco debe estar primero en el crecimiento, luego en la recompensa.
Humanizar el proceso: una herramienta de cultura, no de control
Más allá de su impacto individual, las evaluaciones suponen un reto operativo para las organizaciones. Para los managers, representan una carga adicional si no cuentan con formación específica. Para los departamentos de RR.HH., el riesgo es caer en una dinámica burocrática que diluye el propósito real del proceso.
“Las evaluaciones de desempeño no deberían verse como una obligación administrativa más, sino como una herramienta de cultura. Cuando el proceso está bien diseñado, no solo mejora el desarrollo individual, sino que fortalece la confianza, la transparencia y el liderazgo dentro de los equipos”, concluye Silvia Pina, directora de Perm Recruitment Services de Hays España.
