¿Qué es la HPT (Human Performance Technology)? Se trata de una metodología desarrollada por la ISPI (International Society for Performance Improvement) para la mejora del desempeño en las organizaciones. Pero no para evaluar el desempeño de las personas en las organizaciones sino el desempeño de las propias organizaciones.
Dicho esto, nos podríamos preguntar qué es el desempeño: ¿Hacer las cosas? Podría ser, pero si de lo que hablamos es de la “mejora del desempeño” deberíamos buscar algunos adjetivos o añadir algunos atributos a ese “hacer las cosas”, como por ejemplo, hacerlas bien, hacer las cosas que aporten valor, hacer bien las cosas que aporten valor, o incluso “hacer bien y de forma continuada las cosas que aporten valor y plantear permanentemente nuevas fórmulas de mejora”. Para eso es necesario que contemos con una rutina de trabajo y una metodología que nos permitan realizar ese análisis de una forma sistematizada Y eso es lo que nos aporta la HPT.
Muchas veces, al detectar un desempeño por debajo de lo esperado, la primera reacción es pensar que quienes lo hacen no saben hacerlo, cuando la respuesta suele ser que la tarea está mal definida, los recursos que se proporcionan para llevarla a cabo no son los adecuados o que la persona no cuenta con la formación suficiente.
En muchas ocasiones, en más de las que podemos imaginar, el problema está en que los procesos que soportan esas tareas están mal diseñados:
– No se vende lo esperado porque la entrega del producto se demora demasiado.
– No se atiende como se debe al cliente porque el control se ejerce sobre los gastos y no sobre la calidad.
– No se consiguen nuevas referencias porque hay que rellenar un formulario con datos que la gente no facilita.
– Y multitud de deficiencias que se producen no porque la gente lo haga mal sino porque existe algo en el proceso que impide que eso salga bien.
¿Y por qué se diseñan mal los procesos? Hay dos razones fundamentales: la falta de visión sistémica y los organigramas mal compensados.
VISIÓN SISTÉMICA
Cuentan una anécdota de General Motor que, inquietados por la calidad y bajo precio de los Toyota y su gran expansión en el mercado estadounidense, decidieron comprar un coche de la marca competidora para desarmarlo completamente y ver si podían averiguar dónde estaba el secreto del éxito. Cuando lo hicieron se quedaron sorprendidos al ver que todos los tornillos del vehículo eran iguales. Los americanos, cuando diseñaban un nuevo modelo, trabajaban por equipos en la carrocería, el chasis, el motor o el diseño interior; cada equipo era independiente y decidía los materiales, los tornillos y los proveedores que tenía que utilizar, y tan sólo tenían unas pocas reuniones entre los diferentes equipos para acordar el ensamblaje. Lo que descubrieron al desarmar el Toyota fue que los japoneses trabajaban mucho más coordinados, cada equipo sabía lo que hacía el resto y eso les permitía aprovechar el mismo tipo de piezas, acudir a los mismos proveedores y abaratar, de forma considerable, el coste de producción. Los japoneses tenían visión sistémica, analizaban todo el conjunto para tomar decisiones.
ORGANIGRAMAS
Aunque las organizaciones nacen para ofrecer un producto o un servicio a sus clientes, no todos los miembros de la organización tienen el mismo objetivo: mientras el director comercial se esfuerza por dar respuesta a sus clientes, el financiero lo hace por rentabilizar los recursos, el de operaciones por encontrar procesos sencillos y eficaces y el de calidad por mantener determinados estándares. Estos intereses diferentes se compensan y dan como resultado organizaciones eficaces y eficientes cuando los objetivos generales están claramente definidos y cada uno sabe cuáles deben ser sus prioridades.
Sin embargo, ocurre con frecuencia que esos objetivos generales no están bien definidos, no hay una estrategia bien especificada (ganar dinero o conseguir mayor número de clientes no son estrategias, sino deseos que tienen todas las organizaciones), y cada uno defiende los intereses de su departamento imponiéndose el criterio de quien tenga más peso. Si se impone el criterio de comercial, la organización puede caer en un dispendio de gastos; si lo hace el de operaciones, todo estará volcado en los procesos muy eficientes y quizás con poca atención al cliente; si es el financiero, los presupuestos de gastos no permitirían atender las necesidades mínimas; y si es el de calidad, no saldría ningún producto a la venta.
Lo que recomienda la metodología HPT es que a la hora de identificar puntos de mejora en las organizaciones no nos paremos en el análisis de la tareas, sino que analicemos también los procesos y la estructura organizativa y veamos si hay una estrategia bien definida en base a un estudio real y razonado del contexto, del mercado.
Es más, esto no debería ser un análisis aislado para detectar fallos en un momento determinado, sino que se debe convertir en un criterio de gestión para conseguir empresas más rentables de una forma sostenida, diseñando cada fase de arriba hacia abajo. Para ello debemos hacernos preguntas que nos permitan identificar los objetivos, decidir sobre el diseño más adecuado y establecer indicadores de gestión para cada uno de los cuatro niveles. Preguntas cómo:
Nivel de contexto:
Objetivos: ¿Está la estrategia adecuada a las nuevas realidades sociales y de mercado?
Diseño: ¿Está la organización alineada con la visión estratégica?
Indicadores: ¿Hay una comunicación fluida con clientes y mercado?
Nivel de estructura:
Objetivos: ¿Se han establecido productos y estándares de resultados esperados?
Diseño: ¿Están todas las funciones claramente definidas e implementadas? ¿Son necesarias todas las funciones actuales?
Indicadores: ¿Están definidos los objetivos de cada función?
Nivel de procesos:
Objetivos: ¿Hay metas y objetivos definidos con estándares para procesos clave?
Diseño: ¿Es este el proceso más eficaz y eficiente para alcanzar las metas fijadas?
Indicadores: ¿Se controlan las diferentes fases de cada proceso? ¿Hay suficientes recursos para cada proceso?
Nivel de tareas:
Objetivos: ¿Los estándares y objetivos de las tareas están bien definidos y alineados con los procesos?
Diseño: ¿La tecnología y el diseño de cada puesto son adecuados para las tareas que realiza?
Indicadores: ¿Los ejecutantes conocen y comprenden los estándares y los objetivos de su trabajo, son competentes y trabajan en un ambiente adecuado?
Así, la rentabilidad mediante la optimización del desempeño organizativo se convierte en una rutina que se lleva a cabo día a día utilizando indicadores de gestión adecuados.
José Luis Dirube, Socio Director de POP Omega.
