Más empleados de lo que creen los directivos prefieren un horario convencional de trabajo

Los empleados de una empresa se pueden dividir en dos grandes grupos según sus preferencias en la gestión del los tiempos de trabajo y de vida personal: los que prefieren una clara separación y los que se sienten más a gusto mezclando. Un informe de Gallup muestra un preocupante desconocimiento por los directivos de RRHH de la verdadera opinión al respecto de sus plantillas.

“Vive la différence!” La expresión francesa, acuñada glamurosamente en otra época para menesteres muy específicos, adquiere una dimensión menos burbujeante y más sustanciosa en la actualidad. La diversidad se considera un valor clave, tanto en la sociedad en general como en el mundo de la empresa, que se beneficia de la productividad de un talento múltiple.

Sin embargo, en la gestión de personas, esta maravillosa disparidad es también una fuente constante de complejidad. En un análisis para la sección Workplace de Gallup, Ryan Pendell incide en un caso específico. Para él, “hay dos tipos de personas en este mundo: los que dividen y los que mezclan” (splitters y blenders, en la definición original, en inglés).

• Los splitters prefieren tener lo más claro posible los límites entre su trabajo y su tiempo personal.
• Los blenders prefieren mezclar ambos ámbitos, moviéndose con fluidez entre ambos a lo largo del día.

Según Gallup, en la población activa hay un 50/50 entre los que dividen y los que mezclan. Estos diferentes estilos de trabajo pueden ser fuente de conflictos interpersonales: los splitters pueden volver locos a los blenders cuando no responden a los correos electrónicos o llamadas telefónicas fuera del horario laboral. Los blenders pueden volver locos a los splitters cuando se ocupan de tareas personales en horas de trabajo.

Los splitters pueden volver locos a los blenders cuando no responden a los correos electrónicos o llamadas telefónicas fuera del horario laboral; los blenders pueden volver locos a los splitters cuando se ocupan de tareas personales en horas de trabajo.

Pero lo cierto, advierte Pendell, es que “tanto los blenders como los splitters pueden estar comprometidos en el trabajo y ser productivos, si los líderes tienen en cuenta sus estilos de trabajo.

Los líderes subestiman a los splitters

En una mesa redonda de directores de RRHH de empresas del Fortune 500 organizada por Gallup, surgió la pregunta sobre qué estilo de trabajo creían que preferían sus empleados. Su despiste al respecto resulta más bien alarmante.

Pensaban que sólo el 24% de sus trabajadores de cuello blanco eran splitters, cuando en realidad prefería este estilo de trabajo todo un 45%; y respecto a los empleados de producción/primera línea, la diferencia iba del 54% de su percepción al 62% de la realidad.

En ambos casos, concluye en la consultora análisis, los directivos sobrestimaron el número de «mezcladores» en sus organizaciones. Este punto ciego, dicen, “tiene consecuencias reales para la realización del trabajo en una organización. Cuando los empleados no se ajustan a su estilo de trabajo preferido, lo hacen:

• menos propensos a sentirse tratados con respeto,
• menos propensos a comprometerse,
• más propensos a estar quemados en el trabajo,
• más propensos a buscar otro trabajo».

¿Equilibrio o límites entre la vida laboral y personal?

Los líderes de éxito pueden pensar que su estilo de trabajo es la mejor opción porque les funciona. También pueden asumir que así es como prefieren trabajar las personas que les rodean.

En una mesa redonda, varios directores de RRHH de empresas del Fortune 500 sobrestimaron claramente el número de splitters en sus organizaciones.

Una de las conclusiones de Gallup es que “los directivos podrían estar subestimando el número de empleados que desean una rutina de 9 a 5 más estructurada, un tiempo de concentración y saber exactamente cuándo están trabajando o no. Es posible que los directivos deban ser más comprensivos con quienes prefieren límites laborales claros”.

Sin embargo, Pendell propone “un enfoque aún mejor”, que consiste en preguntar: “Los líderes deben preguntar a los miembros del equipo cómo prefieren trabajar. ¿Son splitters o blenders? Averiguar esto puede ayudar a los directivos a reducir las fricciones interpersonales y, al mismo tiempo, trabajar más”.