El último informe de The Josh Bersin Company me ha dado que pensar. Es como quien da una de cal y una de arena para contentar a todos y no dejar satisfecho a nadie. En él el gurú Bersin explica, entre otras cosas, cómo la función RH ha experimentado un cambio modesto en lo que a su perfil sociodemográfico se refiere, mientras que se ha disparado en lo que respecta a su rol y a sus competencias y habilidades. Lo interesante es cómo estos datos se cruzan con la deriva actual de la demanda del mercado. Resulta que, aunque RR.HH. ahora han ampliado los límites de los procesos tradicionales y que han ampliado otros nuevos, lo que las empresas buscan, o mejor dicho, lo que los CEO’s quieren reforzar son los procesos administrativos y no tanto la estrategia de talento en su conjunto.
En cinco años, dice el informe, las habilidades y los roles de RR.HH. han pasado de 300 y 200, respectivamente, a 400 y 250, o lo que es lo mismo, han aumentado en un 33% y 25% cada una. La sofisticación de algunos de ellos, caso de la compensación total, y la introducción de otros nuevos, como la gestión de la diversidad, avalan la creciente complejidad de esta función corporativa y su transversalidad. A priori, una buena noticia para una función en constante búsqueda de su destino. No tan a priori, el cruce con otros datos da que pensar.
Bersin se ha tomado el tiempo para investigar también la evolución de la demanda de profesionales de gestión del talento en la red de redes y, oh, sorpresa, el crecimiento post pandémico experimentado por puestos como los HRBP se está desinflando en beneficio de otros puramente administrativos y de compliance. Esto significa en el román paladino del modelo de unos RR.HH sistémicos, que en vez de crecer en la madurez de su estrategia de gestión de talento las organizaciones van hacia atrás como los cangrejos porque son perfiles asociados al nivel más bajo de madurez de la función. Falta estrategia para dar valor al potencial de conocimiento acumulado por sus profesionales de gestión de personas en las diferentes áreas de gestión y esa estrategia, o la ve el CEO con sus propios ojos o se los abre el DRH con sus propios argumentos.
Lo peor de todo ello no es que, en su cruzada para dejar atrás el rol transaccional y adoptar uno sistémico, Bersin tenga mucho trabajo por delante y las empresas también, sino que ello se deba a que las miras sean muy cortas. ¿No quedamos en que la transformación disruptiva, la innovación y la digitalización es cosa de personas? Sí, lo es, y no sólo de contratarlas bien y pagarlas correctamente.
Los argumentos no son modas, tendencias ni premios acumulados de no sabe quién. Sólo son las astucias de Sísifo. Enredarse en lo que no es nos quita tiempo para lo que debe ser y el pecado de no verlo lleva la penitencia asociada: la de acabar cargando con el peso de una estrategia que, como el ego, nunca se sacia.
