Sucesión empresarial y reloj demográfico: una urgencia de gestión estratégica

Hablar de sucesión no es hablar de reemplazo sino de sostenibilidad, de visión a largo plazo y de legado. Y ello es así porque una organización sana es aquella que trasciende a sus fundadores y directivos, que construye puentes entre generaciones y que pone en el centro el aprendizaje colectivo como modelo de evolución e innovación.

Por ello, la sucesión es una expresión de humildad y de responsabilidad con la que, siendo conscientes de los cambios que afrontará la compañía a lo largo del tiempo y de las diferentes vicisitudes que deberá resolver, se prepara un plan que garantice la viabilidad y adaptabilidad ante casi cualquier circunstancia. La existencia de un plan de continuidad incrementa, además, la creencia de los equipos en la durabilidad del proyecto y permite vías de desarrollo creativo a las nuevas generaciones; un acto de generosidad que prepara el terreno para que otros puedan florecer.

Actualmente, la demografía nos añade un punto más de tensión en todos los planes estratégicos. En el silencio de las cifras, la evolución de la pirámide de población en Europa esconde uno de los mayores retos de nuestra era: el relevo generacional. Mientras los titulares se llenan de debates sobre inteligencia artificial, tensiones geopolíticas o transiciones energéticas, el envejecimiento de la población europea avanza con la precisión de un reloj suizo. Y España no es la excepción, en un mercado donde el edadismo marca muchas de las decisiones empresariales relacionadas con la gestión de talento.

Por todo ello, en un tiempo donde todo cambia, planificar la sucesión es una de las pocas certezas que garantizan continuidad, estabilidad y evolución. Las empresas que lo integren como un parámetro más de su estrategia no solo sobrevivirán, también prosperarán.

Según datos recientes del INE, entre 2024 y 2030 se perderán alrededor de 2 millones de personas en las franjas de edad clave para la ocupación directiva (56 a 66 años). Esto implica que aproximadamente medio millón de posiciones de liderazgo quedaran vacantes, muchas de ellas en un entorno donde la tecnología redefine los modelos de negocio y la competencia se vuelve global. Es cierto que el desarrollo de la tecnología nos trae nuevos arquetipos organizativos en los que:

• se va a redefinir el concepto de liderazgo,
• el nuevo equilibrio entre gestión de máquinas y personas añadirá un punto de dificultad,
• y se reducirán también, probablemente, los niveles jerárquicos dentro de las organizaciones.

Sin embargo y a pesar de todo, debemos ser conscientes de que el rejuvenecimiento poblacional no es suficiente, ni en cantidad ni en preparación.

Las tensiones geopolíticas y las estrategias de autonomía económica están acelerando procesos de relocalización industrial, digitalización y automatización. Pero todos estos cambios necesitan una condición previa: liderazgo con criterio, experiencia, adaptabilidad, visión, humanidad y autenticidad, para reconocer los momentos críticos en los que el contacto humano es fundamental para el crecimiento común y la estabilidad social.

Si no generamos espacios de desarrollo y exposición, permitiendo el debate entre senior y junior, dando opción al error y al autoaprendizaje, ¿quién liderará la transición, manteniendo la necesaria esencia primigenia?

El plan de sucesión debería operar como un escudo reputacional y, al mismo tiempo, como mecanismo de gestión del riesgo. Por el contrario, la realidad que observamos hoy al trabajar con muchas compañías es que en la mayoría de ellas no cuenta con políticas claras de sucesión, y en aquellas donde sí existen:

• El plan lo configura cada líder, valorando aquellas personas que en realidad más se parecen a ellos.
• Se hace en base a las necesidades de la empresa en el momento de la realización, no en lo que podrían enfrentar.
• No suele estar incluido como factor de seguimiento dentro del mapa general de riesgos de la compañía.
• Es algo oscuro y secreto, que generalmente se intenta no comunicar a la organización
• Cuando hay que ejecutarlo, el candidato/os/as existentes en el plan no se consideran como realmente aptos, acudiendo al mercado externo para la cobertura de la posición.
• Se prescinde de personas que están identificadas en los planes por cambios de estrategia, de líderes o de tensiones políticas internas y, por tanto, se prescinde de talento que podría ser muy útil a la organización y en los que se ha invertido tiempo, esfuerzo y, por supuesto, presupuesto en desarrollo.
• En las pymes, la ausencia de sucesores puede complicar procesos de venta, expansión o internacionalización.

La ausencia de un plan de sucesión puede suponer un coste altísimo, no solo en términos operativos, sino también reputacionales. Consecuentemente, las organizaciones que improvisan relevos en puestos críticos proyectan una imagen de desorden, desconfianza e inestabilidad ante inversores, empleados y el mercado.

Desde la perspectiva de la gobernanza corporativa, los reguladores y comités de auditoría valoran cada vez más la existencia de mapas de riesgos que contemplen la continuidad del liderazgo, no solo por la retirada de uno de los directivos o fundadores, sino para cubrir cualquier contingencia que pudiera acontecer, de modo que se garantice la continuidad de las operaciones.

Por lo tanto, toda compañía debería disponer de un buen plan de sucesión y políticas al respecto, que:

• recoja un mapa de los perfiles clave a considerar en el plan;
• contenga una revisión estratégica de competencias futuribles que necesitarán los sucesores;
• incluya un diagnóstico a través de un riguroso assessment;
• cuente con un plan de comunicación que dote de transparencia al proceso y mejore la confianza de la organización y de los elegidos;
• establezca planes individuales de desarrollo y acompañamiento;
• genere bancos de talento internos y externos;
• incluya hitos de revisión alineados con las diferentes revisiones estratégicas;
• cuente con planes que garanticen el compromiso de los elegidos y su continuidad en la empresa, de modo que sea coherente la inversión realizada y su retorno a la compañía.
• integre la sucesión en el sistema de gobernanza y comité de riesgos, incluyendo indicadores de seguimiento como, por ejemplo:
  • % de posiciones clave con plan de sucesión activo,
  • ratio de cobertura interna vs externa,
  • ratio de éxito en el desempeño de los sucesores,
  • tiempo medio de formación para estar preparado como sucesor,
  • indicador de madurez de liderazgo (valorado 360º),
  • índice de fuga de talento en planes de sucesión (tanto dimisiones como desvinculaciones).

Según diversos estudios de consultoras como McKinsey o BCG, el coste de no planificar adecuadamente una sucesión en puestos críticos puede suponer una pérdida de hasta el 20% del EBITDA en un ciclo de 3 años, debido a errores estratégicos, ineficiencias operativas y deterioro reputacional, además de conllevar un coste de oportunidad que puede traducirse en cientos de miles de euros.

Concluyendo, sólo cabe una pregunta: ¿Qué riesgo, coste de oportunidad, reputación e impacto en los resultados estamos dispuestos a asumir si no trabajamos sobre un plan coherente de sucesión?