La mayoría de los equipos no tienen un problema de talento, sino de silencio. Las personas callan dudas, discrepancias y errores porque aprenden que hablar tiene un coste, y esa información nunca llega a las decisiones. La seguridad psicológica no consiste en bajar la exigencia ni en evitar el conflicto, sino en crear un entorno en el que decir lo incómodo sea posible. Y en ese entorno el líder tiene una influencia desproporcionada.
- El silencio organizativo se aprende: no nace de la falta de ideas, sino de comprobar que expresarlas tiene un coste.
- Antes de hablar, cada persona hace un cálculo: si el riesgo percibido supera el valor percibido, calla; si el entorno reduce el riesgo, participa.
- La seguridad psicológica es una cuestión de flujo de información, no solo de bienestar o de clima, ya que determina si lo que sabe el equipo llega a las decisiones.
- Seguridad psicológica y exigencia no compiten porque el aprendizaje y el alto rendimiento aparecen cuando ambas son altas.
- El liderazgo que genera seguridad psicológica no es un rasgo, sino un conjunto de comportamientos que se pueden desarrollar. El webinar los agrupa en el modelo C.O.R.A.J.E.
¿Cuántas veces durante la última semana te has callado algo que habría sido útil decir? Si te ha sucedido a ti, ¿por qué no a tus colaboradores? Esta ha sido la reflexión de partida de Alberto de Haro, consultor de talento y coach ejecutivo de Grupo P&A, para arrancar el Webinar ORH “Silencio organizativo, seguridad psicológica y liderazgo. Lo que las personas no dicen también se gestiona”, en el que ha abordado por qué las personas se callan en el trabajo, qué es (y qué no es) la seguridad psicológica y qué comportamientos concretos de liderazgo hacen que hablar resulte menos arriesgado.
El problema no es lo que se dice, sino lo que nunca llega a decirse
Alberto de Haro utiliza la imagen de un iceberg para separar lo visible de lo que permanece oculto en un equipo. Por encima de la superficie quedan las ideas compartidas, las preguntas realizadas y los errores reconocidos. Por debajo, las dudas, las discrepancias, los errores ocultos, las preocupaciones, las ideas no compartidas y las necesidades no expresadas.
Su tesis es que los equipos rara vez fracasan porque las personas no tengan información, sino porque la información importante nunca llega a la conversación. Por eso propone pensar en la seguridad psicológica no solo como una cuestión de bienestar o de clima, sino de flujo de información: ¿Está llegando a las decisiones toda la información que existe en el equipo? Y para muestra, la investigación de Amy Edmondson con equipos de enfermería hospitalaria: los mejores equipos reportaban más errores, no menos; no porque se equivocaran más, sino porque se atrevían a hablar de ellos. Los equipos menos seguros los ocultaban.
El cálculo de la voz
¿Por qué nos callamos? Según el experto, cada vez que una persona va a intervenir hace el cálculo, muchas veces inconsciente, de si merece la pena decirlo. La investigación de Edmondson lo denomina calculus of voice, el cálculo de la voz, según el cual la participación resulta de restar al valor percibido el riesgo percibido:
- Si el riesgo es mayor que el beneficio, la persona se calla.
- Si el entorno reduce el riesgo, la persona habla.
El resultado no siempre es binario. A veces se habla, pero el mensaje se suaviza tanto que la información importante se pierde: no es lo mismo decir “creo que esta decisión es un error” que “quizá podríamos darle una vuelta”. Y con ello, los riesgos que entran en ese cálculo no son físicos ni técnicos, sino interpersonales: quedar mal, parecer incompetente, molestar a alguien, ser juzgado o perder credibilidad.
Qué es (y qué no es) la seguridad psicológica
A partir de la definición de Amy Edmondson, “la seguridad psicológica es la creencia compartida de que el equipo es un lugar seguro para asumir riesgos interpersonales”, De Haro advierte de una reacción habitual cuando se habla de seguridad psicológica en las organizaciones: pensar que se trata de ser más amables, evitar conflictos o bajar la exigencia. En realidad, no tiene nada que ver con eso y sí con la franqueza, con hacer posible el desacuerdo productivo y el libre intercambio de ideas, con independencia de que las personas tiendan a la introversión o a la extroversión. En concreto, se traduce en cuatro posibilidades:
Lo que descubrió Google
De Haro recupera el Proyecto Aristóteles (2012-2015), con el que Google buscó qué hace efectivo a un equipo. La compañía analizó más de 180 equipos y esperaba encontrar la respuesta en el talento, la experiencia, la antigüedad o la inteligencia de sus miembros, pero lo que descubrió fue que la seguridad psicológica es el primero de cinco factores asociados a la efectividad de los equipos estudiados. Los otros cuatro son responsabilidad, estructura y claridad, significado e impacto.
Los mejores equipos no eran los que tenían a las personas más brillantes, sino los que habían creado un entorno donde las personas se atrevían a utilizar su talento.
Seguridad psicológica + exigencia = aprendizaje
Para desmontar la idea de que la seguridad psicológica rebaja el nivel de exigencia, el experto recurre a la matriz de Amy Edmondson, que cruza seguridad psicológica y estándares de rendimiento. Unas organizaciones creen que el problema está en la seguridad psicológica y otras, en la exigencia. Según esta matriz, no hay que elegir, hacen falta las dos.
| Zona | Seguridad psicológica | Estándares de rendimiento | Qué ocurre |
|---|---|---|---|
| Zona de apatía | Baja | Bajos | Poca motivación, se cumple lo mínimo, sin ambición |
| Zona de confort | Alta | Bajos | Personas cómodas, poco reto, poco aprendizaje |
| Zona de ansiedad | Baja | Altos | Alta presión, miedo a equivocarse, errores ocultos |
| Zona de aprendizaje | Alta | Altos | Alto rendimiento, aprendizaje continuo, trabajo complejo e innovador |
La seguridad psicológica por sí sola no garantiza resultados, pero la exigencia sin seguridad psicológica suele generar silencio.
El líder como arquitecto del entorno
Para Alberto de Haro, el trabajo del líder no es solo dirigir personas, sino diseñar el contexto en el que trabajan. Los líderes no son los únicos responsables de la seguridad psicológica, pero tienen más impacto sobre ella que cualquier otro miembro del equipo, porque las personas no solo responden a lo que el líder dice, sino también a lo que permite, premia, ignora o castiga.
Cada vez que alguien discrepa, reconoce un error o trae una mala noticia, el resto del equipo observa y recoge datos sobre qué pasa cuando alguien habla, de ahí que la seguridad psicológica tenga mucho que ver con la predictibilidad: ¿Puedo anticipar razonablemente que, si digo algo incómodo, la reacción de mi líder será constructiva?
De Haro identifica tres momentos en los que las personas deciden si volverán a hablar la próxima vez:
Y hay una situación que atraviesa las tres y es cuando alguien trae una mala noticia. Entonces, ¿qué le ocurre en su equipo a la persona que la trae?
La seguridad psicológica no se construye en los discursos; la clave es la reacción del líder cuando alguien asume un riesgo.
El modelo C.O.R.A.J.E.
Para responder a qué hacen los líderes que generan seguridad psicológica, el ponente presenta el modelo C.O.R.A.J.E., seis comportamientos que ayudan a que las personas se atrevan a hablar:
El modelo se desarrolla en tres pasos. Primero, el liderazgo empieza por uno mismo (consciencia y ejemplificar), porque “todo liderazgo deja huella”. Después, crea espacio para que las personas hablen (oír de verdad y jugar en equipo), con una pregunta de control: en tus reuniones, ¿participa todo el equipo o participan siempre los mismos? Y, finalmente, genera confianza para sostener las conversaciones difíciles (reconocer y afrontar).
Lejos de consistir en consiste en evitar conversaciones incómodas, la seguridad psicológica crea la confianza suficiente para poder tenerlas. Las conversaciones difíciles no destruyen la confianza tanto como evitarlas.
No se trata de pedir a las personas más coraje para hablar, porque el coraje que interesa es el del líder: coraje escuchar algo que no quiere escuchar, para reconocer que puede estar equivocado, para afrontar conversaciones difíciles y mostrar vulnerabilidad. Cuanto mejor hace eso el líder, menos coraje necesitan los demás para hablar.
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Creencias y realidades
| Creencia habitual | Lo que planteó el webinar |
|---|---|
| Si nadie dice nada, no hay problemas | Lo más relevante suele quedar bajo la superficie: dudas, discrepancias, errores ocultos y preocupaciones que nunca llegan a la conversación |
| Los equipos fallan por falta de talento | Fallan porque la información importante no llega a las decisiones. Google no encontró la clave en el talento, la experiencia, la antigüedad ni la inteligencia |
| Seguridad psicológica es ser más amables | Es franqueza: hacer posible el desacuerdo productivo y el libre intercambio de ideas |
| Seguridad psicológica es bajar la exigencia | Sin exigencia, el equipo se queda en la zona de confort. El aprendizaje requiere las dos |
| Menos errores reportados es mejor señal | En la investigación de Edmondson con equipos de enfermería, los mejores equipos reportaban más errores porque se atrevían a hablar de ellos |
| Evitar conversaciones incómodas protege la confianza | Lo que destruye la confianza es evitarlas; la seguridad psicológica consiste en tener la confianza suficiente para poder tenerlas |
| Hace falta que las personas tengan más coraje para hablar | El coraje que importa es el del líder, para que hablar requiera menos coraje |
| Liderar con seguridad psicológica es una cuestión de carácter | No es un rasgo, sino un conjunto de comportamientos que se pueden desarrollar |
Para seguir profundizando
El ponente recomendó estas lecturas:
- Amy C. Edmondson, La organización sin miedo. Cómo crear entornos donde las personas se atreven a hablar. La referencia fundamental para entender el concepto y la investigación que hay detrás.
- Bea Makowka, Seguridad psicológica. La clave para liderar entornos de creatividad, innovación y colaboración. Con un enfoque aplicado al liderazgo.
- Timothy R. Clark, Las 4 etapas de la seguridad psicológica. Un modelo práctico para líderes y equipos.
- Carlos Hinchado, Seguridad psicológica. La clave silenciosa del alto desempeño. Una mirada práctica orientada a la empresa.
Además del trabajo de Amy Edmondson, recomendó seguir en España a Patricia Iglesias, Carlos Hinchado y Bea Makowka.
