La venta B2B se enfrenta a una saturación de mensajes que obliga a redefinir el rol del comercial tradicional. Ahora ha de hacer tres trabajos distintos: contribuir a construir la preferencia del cliente antes de hablar con él, ayudar a un grupo comprador cada vez más grande a ponerse de acuerdo y desbloquear decisiones que se atascan. Y mientras tanto, la mayoría de las empresas sigue evaluando solo lo que se ve entre esos tres trabajos, que son las llamadas y las reuniones.
“Cada vez es más difícil llegar al cliente”. “Las decisiones de compra se alargan porque dependen de demasiadas validaciones”. La queja de los comerciales B2B es generalizada y el escenario de tensión parece que ha venido para quedarse, entre otras cosas porque la presión competitiva global, la incertidumbre geopolítica y la exigencia de justificar cada euro invertido han convertido cada compra en una decisión de riesgo que cada vez pasa por más controles y más personas. Según Forrester (2024), en una compra B2B intervienen de media 13 personas, el 89% de las compras implica a dos o más departamentos y el 86% se estanca en algún momento del proceso.
Además, la saturación que sufre el comprador no la producen solo los competidores, ya que incluso un mismo proveedor puede llegar a una cuenta por el comercial, por marketing, por el equipo de eventos y por el de soporte, sin que ninguno sepa lo que han dicho los demás. Y lo que es peor de ese ruido es que, según Gartner (2025):
La venta consultiva sí, pero
En este escenario, el valor tradicional del puesto comercial B2B basado en la venta consultiva se está transformando en las tres funciones antes descritas: contribuir a construir la preferencia del cliente antes de hablar con él, ayudar a un grupo comprador cada vez más grande a ponerse de acuerdo y desbloquear decisiones que se atascan. Gartner lo llama inteligencia contextual y lo traduce como la capacidad de juzgar si una solución encaja en la situación concreta de una empresa, y es justo la tarea en la que los compradores siguen prefiriendo al comercial.
Fuente: Gartner, encuesta a 908 vendedores B2B (diciembre de 2021-enero de 2022).
Qué puede revisar RRHH
La primera intervención útil no empieza por formar en nuevas técnicas de venta ni por implantar otra herramienta, sino por revisar el puesto y el sistema que lo evalúa:
| Qué revisar | Pregunta de control | Señal de alarma |
|---|---|---|
| Presión sobre las cuentas prioritarias | ¿Cuántos contactos recibe cada cuenta, desde cuántas áreas y quién responde de la coherencia del mensaje? | Varias áreas del mismo proveedor contactan al mismo cliente sin saberlo |
| Diseño del puesto | ¿Está definido quién prospecta y quién acompaña a grupos compradores, aunque sea la misma persona? | Un solo perfil y una sola ficha de evaluación para trabajos distintos |
| Relación entre ciclos de compra | ¿Alguien responde de la relación con clientes actuales y con evaluaciones perdidas? | La cuenta desaparece del radar comercial cuando no hay oportunidad abierta |
| Objetivos en la evaluación del desempeño | ¿Cuántos indicadores son de volumen y cuántos de avance? | Llamadas o reuniones como objetivo individual, no como diagnóstico |
| Indicadores de avance | ¿Se miden la conversión entre etapas, las oportunidades estancadas y los motivos de pérdida? | Pipeline revisado por número de contactos |
| Retribución variable | ¿Qué parte paga actividad frente a avance real? | Bonus por reuniones agendadas en perfiles que no son de prospección |
| Carga no comercial | ¿Cuánto tiempo semanal va a registro, informes y herramientas? | Formación en preparación de reuniones sin tiempo liberado para prepararlas |
En ningún caso la medición de actividad desaparece:
- en ventas transaccionales, el volumen y la velocidad pueden ser decisivos,
- y en los puestos de prospección la actividad sirve para dimensionar capacidad y detectar problemas pronto.
El error es aplicarla a puestos de ciclo largo y pagarla como si fuera resultado.
Formar para validar, no solo para diagnosticar
Después del diagnóstico inicial ya se está en posesión de la información necesaria para diseñar el programa formativo que acompañe el cambio. Pero hay que tener en cuenta que el fracaso se concentra en un error: el de diseñarlo como un curso cuando el problema es del puesto y del entorno en el que se trabaja. Seis principios ayudan a evitarlo:
- Primero, el puesto. Antes de formar hay que decidir qué funciones asume cada perfil, porque formar a todos en todo agrava el problema. En una encuesta de Gartner a 1.026 vendedores B2B, el 72% se declaraba desbordado por el número de habilidades que exige su puesto, y la misma consultora vincula la simplificación de los roles comerciales con las organizaciones de mejores resultados.
- Segundo, otro contenido. La formación consultiva clásica entrena preguntas para descubrir necesidades que, en la mayoría de los casos, el comprador ya ha definido antes de hablar con el comercial. Lo que hay que desarrollar ahora es conocimiento del negocio del cliente, capacidad para separar la información fiable de la que no lo es (incluida la que el comprador trae de la IA), saber construir el caso de negocio para compras y finanzas, saber “leer” al grupo comprador, realizar propuestas que reduzcan el riesgo (como pilotos o alcances acotados) y demostrar criterio incluso para desaconsejar cuando la solución no encaja todavía.
- Tercero, oportunidades reales. El formato más eficaz no es el taller con casos ficticios, sino el trabajo sobre las oportunidades abiertas del propio comercial: preparar una reunión con un grupo comprador concreto, revisar por qué se estancó una venta, reconstruir por qué se perdió otra…, y siempre respetando la confidencialidad de los datos del cliente.
- Cuarto, el jefe es el programa. En un clásico en los estudios sobre transferencia de la formación que el apoyo del supervisor pesa más que el de los compañeros en que lo aprendido llegue al puesto, por eso conviene formar primero a los mandos y evaluarlos también por ese trabajo.
- Quinto, cambiar la evaluación. Si la ficha de evaluación y el variable siguen pagando reuniones, el programa forma a la gente en algo por lo que no se la va a reconocer y el comportamiento vuelve a lo que se mide.
- Sexto, incluir a quien también cierra. Las compras complejas las cierran varias personas del proveedor, por lo que preventa, expertos técnicos y posventa necesitan la parte común del programa de cómo se reparte el trabajo frente a un grupo comprador y qué aporta cada uno.
| Qué medir | Indicador |
|---|---|
| Transferencia al puesto | Uso de las nuevas prácticas en oportunidades reales, valorado por el jefe |
| Avance de las oportunidades | Conversión entre etapas y tiempo en cada una |
| Decisiones atascadas | Oportunidades estancadas y motivos de pérdida |
| Cobertura del grupo comprador | Interlocutores decisivos identificados y sus criterios conocidos |
| Calidad del coaching | Revisiones de oportunidades reales que terminan en acciones concretas |
