Hoy es relativamente fácil encontrar referencias salariales, lo difícil es saber si esas referencias son las adecuadas para nuestra organización, para compararlas con nuestra realidad y para convertirlas en decisiones. Ahí es donde empieza realmente el benchmarking salarial.
Ideas clave
- El dato es fácil de encontrar; saber si es el dato correcto no. El benchmarking empieza antes de mirar los salarios, cuando se decide contra qué mercado comparar, y termina después, cuando esa información se convierte en decisiones sobre bandas, contratación o incrementos.
- El benchmarking diagnostica, no prescribe. Que un puesto esté un 12% por debajo de mercado no obliga automáticamente a igualar la cifra: la decisión depende de la estrategia de talento, no solo del dato.
- La equidad interna no sustituye a la competitividad externa. Una arquitectura de bandas puede ser internamente impecable y llevar años sin contrastarse con el mercado sin que nadie lo detecte.
- El dato se convierte en política cuando se conecta con la estructura. Valoración de puestos, benchmarking y estrategia de compensación son piezas separadas; solo combinadas construyen bandas salariales con sentido.
“¿Cuánto está pagando el mercado por este puesto?”. Ésta es, probablemente, una de las preguntas más habituales cuando una empresa necesita contratar, revisar un salario, retener a una persona clave o comprobar si su política retributiva sigue siendo competitiva. Y hoy, además, parece una pregunta relativamente fácil de responder, ya que existen multitud de informes salariales, portales de empleo, estudios sectoriales, publicaciones de consultoras y datos procedentes de procesos de selección, a los que se suman cada vez más herramientas capaces de ofrecer una referencia salarial en pocos segundos.
Nunca habíamos tenido tanta información, pero disponer de una cifra de mercado no significa estar haciendo benchmarking salarial:
- El verdadero benchmarking empieza bastante antes, cuando definimos contra qué mercado queremos compararnos.
- Y termina bastante después, cuando somos capaces de relacionar esa información externa con nuestra estructura interna y convertirla en decisiones sobre bandas salariales, posicionamiento, contratación, promociones o incrementos.
El problema no es encontrar un dato sino saber si es el dato correcto
Imaginemos que una empresa quiere conocer el salario de mercado de un director de Producción. Puede encontrar varias referencias diferentes, incluso muy diferentes. ¿Significa que unas son correctas y otras incorrectas? No necesariamente.
Tamaño de la empresa. Quizá una referencia procede de grandes compañías y otra de empresas de menos de 300 empleados.
Ubicación geográfica. Una puede estar construida con datos de Madrid y Barcelona y otra tener una cobertura geográfica más amplia.
Sector. Una puede incorporar empresas industriales y otra fundamentalmente servicios.
Nivel de responsabilidad. Una puede estar comparando puestos con una responsabilidad muy similar a la nuestra y otra agrupar bajo la misma denominación realidades profesionales distintas.
En todos los casos, el nombre del puesto es el mismo, el mercado de referencia no.
Por eso, una de las decisiones más importantes de cualquier benchmarking se produce incluso antes de mirar los salarios; esto es, decidir con quién tiene sentido compararnos. El sector, la dimensión de la empresa, la ubicación geográfica, el nivel de responsabilidad, las funciones o las características concretas del puesto pueden modificar sustancialmente la referencia.
Y hay algo todavía más importante: el mercado contra el que una organización decide competir por talento no tiene por qué coincidir exactamente con su mercado comercial. Por ejemplo, una compañía industrial situada en una determinada zona puede competir por ingenieros, perfiles digitales o financieros con empresas de otros sectores, y una organización pequeña puede necesitar atraer determinados puestos de compañías de mayor dimensión. En contextos así, un perfil especialmente escaso puede exigir ampliar el perímetro habitual de comparación.
No todos los datos salariales tienen el mismo valor
En benchmarking, la cantidad de información y la calidad de información no son necesariamente lo mismo, y la distinción importa a la hora de tomar decisiones retributivas, ya que antes conviene saber de dónde procede el dato, qué representa realmente, cómo se ha construido la muestra y con qué frecuencia se actualiza:
- No es lo mismo una expectativa salarial expresada por un candidato que una retribución realmente pagada por una empresa.
- Tampoco es lo mismo el salario publicado en una oferta que el salario efectivo de las personas que actualmente ocupan posiciones comparables.
Cada fuente puede aportar información útil, pero responde a preguntas diferentes. Por ejemplo, cuando lo que buscamos es construir una política retributiva, las referencias procedentes de salarios reales permiten aproximarnos mejor a cómo están remunerando realmente las organizaciones determinados puestos.
Pero tampoco basta con acumular salarios. Los datos deben ser homogéneos, estar correctamente asimilados a posiciones comparables y presentarse de forma suficientemente agregada como para que la comparación resulte significativa y preserve la confidencialidad.
Estar por debajo de mercado no significa automáticamente pagar mal
Supongamos que el benchmarking muestra que un determinado puesto se encuentra un 12 por ciento por debajo de la referencia seleccionada. ¿Hay que incrementar inmediatamente ese salario un 12 por ciento? No necesariamente, pero hacerlo es uno de los errores más frecuentes al utilizar información salarial, convertir el mercado en una tarifa.
El benchmarking no prescribe cuánto debe pagar una empresa, lo que hace es diagnosticar cómo está posicionada. Después empieza la decisión y, para tomarla, la organización tendrá que analizar si quiere situarse en la mediana del mercado, por encima de ella o incluso por debajo en determinados colectivos. Y también deberá valorar la dificultad de captación, la criticidad del puesto, su estrategia de talento, su capacidad económica y el conjunto de su propuesta de valor al empleado.
Puede ser perfectamente razonable que una organización decida situar determinados perfiles especialmente escasos en un percentil superior mientras mantiene otros puestos alrededor de la mediana. La cuestión importante es que ese posicionamiento sea consciente, porque una cosa es pagar un 10 por ciento por debajo del mercado como resultado de una estrategia deliberada y otra muy distinta descubrirlo cuando empieza a marcharse el talento.
La equidad interna tampoco puede sustituir al mercado
Una empresa puede tener una política retributiva perfectamente ordenada internamente y, sin embargo, haber dejado de ser competitiva; puede haber valorado correctamente sus puestos, establecido niveles profesionales y construido bandas coherentes entre sí, pero si esas bandas no se contrastan periódicamente con el mercado, pueden ir alejándose de la realidad externa.
Es aquí donde aparecen las dos grandes dimensiones sobre las que se sostiene una política retributiva: la equidad interna y la competitividad externa.
Equidad interna. Responde a una pregunta esencial: ¿pagamos de forma coherente según el valor relativo que tienen los puestos dentro de nuestra organización?
Competitividad externa. Añade otra no menos crítica: ¿nuestros salarios siguen siendo competitivos respecto al mercado con el que competimos por esas personas?
Ninguna sustituye a la otra. Una empresa podría solucionar todos sus problemas de competitividad externa subiendo indiscriminadamente los salarios hasta situarlos por encima del mercado. Probablemente mejoraría su capacidad de captación, pero podría generar nuevas inequidades internas y comprometer innecesariamente sus costes. También podría construir una arquitectura internamente impecable y descubrir que determinados puestos críticos llevan años alejándose progresivamente de mercado.
Del dato de mercado a la estructura salarial
El valor real del benchmarking aparece cuando deja de ser un estudio independiente y se conecta con la arquitectura retributiva de la organización. En esencia, la valoración de puestos permite establecer el valor relativo de cada posición, el benchmarking aporta referencias externas y la estrategia de compensación determina cómo quiere posicionarse la compañía.
A partir de la combinación de esos elementos pueden construirse o revisarse las bandas salariales. Conviene tener en cuenta que una banda no debería ser simplemente un intervalo obtenido aplicando un porcentaje alrededor de una cifra. Debe representar un recorrido retributivo coherente para puestos de determinado nivel, permitiendo reconocer diferencias justificables entre las personas que los ocupan. Por ejemplo, la experiencia, el dominio del puesto, el desempeño, las competencias u otros criterios objetivos pueden explicar que dos personas situadas en una misma banda tengan salarios diferentes.
Pero para que esa banda siga siendo útil debe mantener una relación razonable tanto con la estructura interna como con el mercado, y ahí el benchmarking deja de ser información y se convierte en arquitectura retributiva.
Y de la estructura salarial a las decisiones individuales
Después aparece probablemente la parte más compleja: qué hacer con cada persona. Imaginemos dos empleados que ocupan puestos del mismo nivel. Uno está situado cerca del máximo de su banda y su salario se encuentra claramente por encima de la mediana de mercado. El otro tiene buen desempeño, lleva tiempo desarrollando plenamente sus responsabilidades y se encuentra todavía en la parte baja de la banda y por debajo de la referencia externa.
Aplicar a ambos un incremento del 3 por ciento puede parecer equitativo, pero probablemente no sea la mejor decisión retributiva, ya que una política salarial madura necesita distinguir entre igualdad y equidad, y para hacerlo necesita información:
- Mientras que la posición en banda aporta una perspectiva interna, el benchmarking aporta la externa.
- El desempeño puede aportar información sobre la contribución individual.
- La criticidad o la dificultad para captar determinados perfiles añaden una dimensión de talento.
- Y el presupuesto establece, inevitablemente, los límites económicos.
El benchmarking también ayuda a decidir dónde incrementar
Este aspecto es especialmente importante cuando los presupuestos son limitados. La conversación salarial suele centrarse en cuánto incrementar, pero una política retributiva rigurosa debería preguntarse también dónde es prioritario hacerlo.
Si una empresa dispone de un presupuesto del 3 por ciento para revisión salarial, repartirlo linealmente entre toda la plantilla es sencillo, pero quizá no sea la decisión más inteligente. Puede haber puestos claramente deteriorados frente al mercado, personas muy por debajo de su posición razonable dentro de la banda, colectivos donde existe una dificultad especial de captación, nuevas incorporaciones que han provocado compresiones salariales con empleados más experimentados. O, al contrario, personas cuya retribución ya se encuentra significativamente por encima de las referencias internas y externas.
Un buen benchmarking permite identificar esas situaciones y cuantificar las desviaciones, y aunque no decide cómo repartir el presupuesto, sí que permite que la organización sepa qué está priorizando cuando lo reparte. Y esa diferencia es relevante.
El mercado cambia aunque la empresa no cambie
Existe además otro problema, y es que el benchmarking caduca, no necesariamente porque el estudio esté mal realizado, sino porque el mercado evoluciona: aparecen perfiles nuevos, determinadas competencias se vuelven más escasas, algunos sectores aumentan su presión salarial, cambian las estructuras profesionales, se modifican las responsabilidades de determinados puestos y las organizaciones compiten por talento en perímetros cada vez más amplios.
Una política salarial diseñada hace tres años puede seguir siendo internamente coherente y haber perdido competitividad sin que nadie lo haya detectado. Por eso, el benchmarking tiene más sentido entendido como proceso que como proyecto.
No todas las organizaciones necesitan revisar continuamente todos sus puestos, pero sí disponer de mecanismos que permitan comprobar periódicamente si sus referencias siguen siendo válidas y detectar dónde se están produciendo movimientos relevantes. La política retributiva está viva porque la organización y el mercado también lo están.
La transparencia aumenta todavía más su importancia
El avance hacia una mayor transparencia retributiva añade una nueva dimensión, ya que las organizaciones tendrán que ser cada vez más capaces de explicar cómo construyen sus estructuras salariales y qué criterios utilizan para tomar decisiones.
Eso no significa que el mercado justifique cualquier diferencia retributiva, sino precisamente lo contrario. Una referencia externa puede explicar por qué determinados perfiles requieren políticas distintas de captación o posicionamiento, pero deberá convivir con criterios objetivos de equidad interna y de trabajo de igual valor.
La transparencia, pues, obliga a hacer algo que en compensación siempre ha sido recomendable: separar la excepción justificada de la improvisación, y para ello hacen falta datos; no para decir “pagamos esto porque el mercado lo dice”, sino para demostrar que la organización conoce su contexto, ha definido una estrategia y toma decisiones coherentes con ella.
Benchmarking no es mirar una tabla
Durante años, los estudios salariales han sido una herramienta imprescindible para muchas áreas de Compensación y Recursos Humanos. Y lo siguen siendo, pero el acceso cada vez mayor a datos salariales obliga a subir el nivel de la conversación. Encontrar un salario de referencia será cada vez más sencillo y el valor estará en otra parte:
- En saber si estamos comparando puestos realmente equivalentes.
- En elegir correctamente el mercado con el que queremos competir.
- En trabajar con datos suficientemente sólidos.
- En incorporar nuestros propios salarios al análisis.
- En detectar y cuantificar desviaciones.
- En entender cuáles requieren actuación y cuáles pueden estar justificadas.
- Y, sobre todo, en conectar esa información con la valoración de puestos, las bandas salariales, el posicionamiento de las personas y la política de incrementos.
El benchmarking no debería decirnos cuánto tenemos que pagar, sino permitirnos responder a una pregunta mucho más importante: ¿Tenemos razones suficientemente buenas para pagar como estamos pagando?
La política retributiva necesita mirar hacia dentro para mantener la equidad y hacia fuera para conservar la competitividad, y en esa doble perspectiva el benchmarking es el punto en el que ambas miradas se encuentran.
