Talento sénior: la segunda carrera que las empresas tienen que aprender a diseñar

España atraviesa una metamorfosis demográfica de alcance sistémico. La convergencia entre una de las tasas de fecundidad más reducidas del planeta —estancada entre el 1,1 y el 1,2— y un incremento continuado de la esperanza de vida está reconfigurando de manera irreversible la pirámide poblacional. Con el hito de haber superado por primera vez la barrera de los 20.000 centenarios, el fenómeno desborda la sostenibilidad de los sistemas públicos de pensiones y sanidad e impacta de lleno en el corazón estratégico de las organizaciones, que se ven obligadas a dar un nuevo peso a la variable «edad» e incluir en la ecuación el aprendizaje, la salud, el ciclo de vida y el propósito. El escenario sociodemográfico responde a la pregunta de «por qué hay que seguir trabajando»; las decisiones de las empresas y de los agentes sociales, Administración Pública incluida, tienen que convencer de «para qué».

Alargar la edad de jubilación es mucho más que ampliar la vida laboral en términos cronológicos. Primero, porque choca con la oposición de buena parte de la población trabajadora. Y segundo, porque en el día a día los retos se multiplican: hacer fluir la colaboración intergeneracional, diversificar la inversión en formación para seguir nutriendo el conocimiento consolidado, superar la visión de coste asociada a la antigüedad e introducir la variable salud en el puesto y en el desempeño.

Con la colaboración de Workday y la dirección técnica de Alfonso Jiménez, ORH ha reunido en un nuevo desayuno de trabajo a un grupo de directivos de RR. HH. para ir más allá de los retos conocidos en la gestión del talento sénior.

La nueva realidad de la longevidad

Alfonso Jiménez abrió la conversación recordando que España se mueve entre dos variables irreversibles: una tasa de fecundidad de entre 1,1 y 1,2 hijos por mujer y una esperanza de vida que ha convertido la planificación financiera a los 100 años en la nueva normalidad de la banca privada. El impacto económico de la curva en alza de los sénior, dijo, alcanza tanto a los sistemas de pensiones, la sanidad y la dependencia como a la configuración de las ciudades y a la gestión empresarial.

La Silver Economy supone ya en torno al 25% del PIB en bienes y servicios dirigidos a sénior. En paralelo, las grandes compañías mantienen la inercia de sacar talento muy pronto, con un punto de corte entre los 54 y los 57 años, si no antes. Para Jiménez, la pregunta estratégica deja de ser cuándo se jubila la gente y pasa a ser cuándo quiero que salga cada perfil y en qué condiciones. Y eso obliga a segmentar la plantilla como no se había hecho hasta ahora. La tasa de dependencia creciente y la rápida obsolescencia de las competencias imponen, además, una revisión profunda de la inversión en el capital humano sénior.

Dos poblaciones, dos estrategias

La madurez laboral en las empresas está fragmentada en lo motivacional y en lo económico. Por un lado, hay una demanda persistente de salidas anticipadas, impulsada por la fatiga acumulada en posiciones operativas y no directivas. Por otro, se consolida el deseo de continuidad en los niveles directivos y de alta especialización técnica, donde la distancia entre los ingresos en activo y la pensión máxima es un incentivo determinante para demorar el retiro.

Joan Vargas lo describe como «un descalce insalvable en la parte alta de la pirámide». Los profesionales que cotizan hasta la base máxima tienden a buscar la jubilación a los 65 porque no sufren una merma drástica de ingresos; los directivos situados muy por encima de ese umbral, en cambio, son más reticentes a jubilarse por el impacto financiero que les supone.

A esa brecha se suma la contracción de los horizontes de negocio. La sustitución de los planes estratégicos a diez años por compromisos a tres dificulta trazar trayectorias de largo recorrido para profesionales de 58 o 60 años. Pero la escasez de perfiles con alto dominio de la gestión ha forzado soluciones insólitas en el sector turístico:

«Ante la tensión del mercado, he tenido que rescatar directamente a directivos ya jubilados, de 63 y 64 años, para reincorporarlos a la organización.»Joan Vargas · Ávoris

Para encauzar esa transición sin someter a los directivos al desgaste de la gestión diaria, Ana Rodicio aboga por flexibilizar la etapa final de la carrera mediante itinerarios a tiempo parcial:

«Es imprescindible que las empresas diseñemos carreras a tiempo parcial para la etapa final del profesional sénior, con la figura del consultor interno: alguien que conoce a fondo la organización, aporta valor en proyectos estratégicos y apoya a las nuevas generaciones sin la presión de los resultados del día a día.»Ana Rodicio · Compass Group

Esa salida progresiva tiene su reflejo jurídico en la jubilación activa. Es el caso de Francisco Martín Monteagudo, veterano de la dirección de personas en grupos como Dow Chemical, Indra, FCC o Aciturri, que hoy trabaja en un proyecto de alta velocidad ferroviaria tras superar la edad ordinaria de retiro: «Estoy formalmente y jurídicamente en situación de jubilación activa y es el mejor de los mundos; sigo aportando conocimiento y disfrutando mientras no estorbe y me lo pase bien».

Para ordenar el tránsito del ejecutivo hacia funciones de asesoramiento, consejo y supervisión, Alfonso Jiménez subrayó la utilidad del concepto de «segunda carrera»: preparar con antelación el hito de la salida ejecutiva y transformar el perfil de gestión 24/7 en una cartera de colaboraciones estratégicas que capitalicen el bagaje acumulado.

Carreras de experto frente a gestión de equipos

Una de las patologías organizativas más recurrentes ha sido vincular el progreso salarial y el reconocimiento a la asunción de responsabilidades jerárquicas. Para dejar de penalizar al talento técnico, las compañías están implantando itinerarios paralelos (expert tracks) que desacoplan el nivel retributivo de la supervisión de equipos.

«En Indra detectamos que habíamos convertido en jefes a excelentes especialistas técnicos y, para solucionarlo, creamos una carrera alternativa a la de manager: la escala de Experto (referente técnico interno) y Máster (referente internacional).»Francisco Martín Monteagudo · Ouigo

Martín Monteagudo puso un ejemplo de lo que supuso ese cambio: «Liberamos de la gestión de personas al mayor sabio de tráfico aéreo del mundo, que sufría terriblemente cada vez que tenía que hacer evaluaciones de desempeño, para volcarlo en la divulgación y la referencia técnica global. Esa separación de carreras fue un éxito absoluto».

Estos itinerarios son prioritarios en sectores con operaciones complejas e internacionalizadas. María del Camino San Millán, ingeniera de caminos de formación, explicó cómo Acciona articula la retención del conocimiento crítico en más de 60 países:

«Cuando iniciamos operaciones en nuevos mercados, la presencia de nuestros Technical Leaders, los expertos sénior, es la que garantiza que los proyectos funcionen.»María del Camino San Millán · Acciona

En Acciona, la estructura de Technical Leaders dentro de la carrera de expertos es el núcleo donde se gestiona la transferencia del conocimiento crítico de la compañía. De lo expuesto en la mesa se desprenden cuatro palancas para reestructurar estos roles:

• Equiparación retributiva: franjas salariales equivalentes entre la escala directiva y la de especialistas técnicos (Technical Leaders o Máster).
• Descarga de tareas administrativas: exención de la evaluación de desempeño y de la gestión presupuestaria de personal para que el experto se concentre en resolver problemas técnicos, innovar e implantar.
• Canalización docente e investigadora: universidades corporativas como plataforma para reconducir la vocación asistencial o técnica.
• Integración intersectorial de directivos maduros: incorporación de directivos jubilados de otras industrias para cubrir vacíos de gestión que piden una visión de conjunto.

El sector sanitario ofrece un ejemplo singular. Pilar Oncins resaltó que, a diferencia de los entornos corporativos convencionales, la profesión médica muestra una acusada reticencia a la jubilación por el alto reconocimiento de su saber práctico, con facultativos en activo hasta los 80 años. Ante un horizonte en el que uno de cada tres médicos se jubilará en los próximos años, Vithas articula roles docentes e investigadores a través de sus hospitales universitarios y de su propia universidad corporativa.

Oncins compartió también un caso de hibridación directiva entre sectores: la contratación de un exdirector de relaciones laborales de Iberdrola, tras su jubilación en la eléctrica, para asumir la gerencia del Hospital de Vitoria.

«Sometido a una fuerte conflictividad sindical, el centro requería un perfil con altísima experiencia en negociación colectiva; la incorporación de este directivo júnior en el sector asistencial pero sénior en gestión fue un rotundo éxito, reconocido por la plantilla.»Pilar Oncins · Grupo Vithas

Transferencia intergeneracional y upskilling

La convivencia de hasta cuatro generaciones en los centros de trabajo plantea el reto de transmitir experiencia a perfiles jóvenes con alta rotación y horizontes cortos. Mientras las nuevas cohortes entienden la relación laboral como un compromiso de uno o dos años, el trabajador sénior actúa como pilar de estabilidad y continuidad.

Ana Rodicio lo planteó así: «Ante los altísimos niveles de rotación del talento joven, el empleado sénior debe actuar como ancla de serenidad y perspectiva. Su rol es acompañar, transmitir calma y tutelar a quienes se incorporan, ayudándoles a entender el valor de los proyectos a largo plazo».

El upskilling, por su parte, tiene una notable capacidad de tracción cuando llega a todo el personal de planta. Antonio Lucio relató la experiencia de Delaviuda: «Implantamos programas adaptados de upskilling en Lean Manufacturing (5S) para nuestros operarios en planta, incluyendo de forma pionera al colectivo de fijos discontinuos, con una respuesta y un nivel de compromiso extraordinarios».

La gestión previsible de la longevidad exige, además, programas sistemáticos de sucesión:

«En Delaviuda, el plan estratégico obliga a que cada posición directiva tenga dos figuras asignadas: un sucesor orientado al relevo a largo plazo y un suplente capacitado para asumir la responsabilidad ante cualquier contingencia inmediata.»Antonio Lucio · Delaviuda

Adaptar el puesto, la normativa y el marco de bienestar

Alargar la vida laboral obliga también a revisar el puesto en términos muy físicos. Delaviuda convive con lesiones recurrentes en sus maestros artesanos del turrón, una tarea manual que no es automatizable al 100%. En Acciona, la incorporación de mujeres a posiciones de obra obligó a rediseñar máquinas y procesos para reducir vibración y peso, una lógica que ahora puede extenderse al colectivo sénior. En hostelería, los sistemas que elevan las camas han permitido a Meliá reducir el 40% de absentismo mensual que arrastraban las camareras de piso por lesiones de espalda.

En el extremo opuesto, el del trabajador de pantalla, hay otra conversación pendiente: la incidencia creciente de problemas musculoesqueléticos, visuales, neurológicos y de enfermedades autoinmunes asociadas al estilo de trabajo. «No es lo mismo pensar en alargar la edad de jubilación de alguien que está en una obra, con todos los peligros que hay alrededor, que de alguien que lleva treinta años delante de un ordenador», recordó Maite Sáenz, directora editorial de ORH.

Antonio Lucio expuso las restricciones de la industria alimentaria artesanal: «El maestro artesano del turrón hace una labor manual que exige una fuerza física y unas posturas que, a los 65 años, provocan lesiones recurrentes e incrementan el absentismo. Son procesos que no admiten una robotización completa. Además, las plantas de producción continua de 24 horas chocan frontalmente con las nuevas demandas de flexibilidad. Recibí el correo de un operario de la línea continua de barritas solicitando horario flexible, una petición que ilustra la brecha entre las expectativas individuales y la realidad industrial».

Frente a esas rigideces, la ergonomía y el rediseño de instalaciones permiten atenuar la penosidad del trabajo. María del Camino San Millán explicó cómo la experiencia de Acciona al adaptar la construcción a la incorporación de la mujer sirve ahora para proteger al trabajador sénior: «En infraestructuras hemos adecuado los puestos garantizando que las cargas físicas no superen los 15 kilos, frente a los 50 del pasado, o reduciendo la exposición a vibraciones en la maquinaria pesada. Y en áreas corporativas como finanzas o desarrollo de negocio, la veteranía aporta un activo insustituible: la red de contactos y la capacidad de evaluar riesgos».

La mesa coincidió, por último, en que las empresas no pueden resolver esto solas. La jubilación parcial, por ejemplo, es muy poco flexible: un emprendedor que llega a los 65 con ganas de bajar el ritmo no puede acogerse a ella si no ha trabajado por cuenta ajena los dos últimos años de su carrera, lo que neutraliza una fuente evidente de valor para las organizaciones. Y el ejemplo de Japón —instalado ya en un escenario demográfico que España vivirá en pocos años, con un déficit estimado de siete millones y medio de trabajadores hacia 2040— apunta a que la solución pasará por combinar tres palancas: alargamiento de la vida laboral, IA e inmigración.

IA y talento sénior: capturar el conocimiento sin vaciar la cantera

La IA generativa y la analítica avanzada abren oportunidades inéditas para sistematizar el conocimiento no estructurado del profesional maduro antes de su retiro. Pero ese despliegue entraña dilemas estratégicos serios si se usa como sustituto precipitado de las plantillas más jóvenes. Simón Noriega advirtió de la tensión:

«Si eliminamos las posiciones de entrada donde los jóvenes adquieren experiencia y cometen errores, romperemos la cantera futura del talento sénior.»Simón Noriega · Workday

Noriega recordó que la IA ya permite capturar el conocimiento crítico de las personas clave antes de su salida para mitigar el impacto de la jubilación, pero observa con preocupación que algunas empresas sustituyen perfiles júnior con IA para ahorrar costes.

Riesgo sistémico en la cadena de talento

Automatizar sin criterio las tareas de entrada compromete la sostenibilidad del capital humano a medio y largo plazo. Al desarticular el espacio donde los jóvenes desarrollan sus competencias bajo la tutela de los veteranos, las organizaciones se arriesgan a quedarse sin futuros expertos capaces de auditar, interpretar y corregir a la propia IA.

El uso de la IA generativa para institucionalizar la memoria corporativa ya tiene experiencias pioneras en la industria. Antonio Lucio detalló el proyecto de Delaviuda ante una jubilación crítica en la cúpula técnica: «Con la jubilación de nuestra directora de Calidad, referente absoluto en el sector agroalimentario, trabajamos un año entero en la transición con su sucesor. Para que su saber no se perdiera, introdujimos todo su know-how en un repositorio de IA generativa. Hoy la empresa dispone de una herramienta que no solo vuelca su experiencia ante cualquier incidencia, sino que propone decisiones basadas en su criterio».

La tecnología procesa información a una velocidad exponencial, pero carece de intuición contextual, empatía y perspectiva histórica. Maite Sáenz lo resumió así: «El gran elemento diferencial del talento sénior ante la IA es el criterio. La tecnología procesa volúmenes masivos de datos con una rapidez sorprendente, pero la interpretación fina, la evaluación de riesgos en contexto y la decisión basada en la experiencia siguen siendo cosa del profesional sénior».

Conclusiones

Gestionar la longevidad en las organizaciones exige dejar atrás el enfoque reactivo y coordinar iniciativas en el plano corporativo y en el institucional:

1. Institucionalizar las carreras duales y las salidas prorrogadas. Escalas técnicas desvinculadas de la dirección de personas, consultor interno a tiempo parcial y jubilación activa para retener el conocimiento crítico sin someter al profesional al estrés ejecutivo diario.

2. Pedir flexibilidad normativa a la Administración. Reformar el marco laboral y de Seguridad Social para eliminar la rigidez que penaliza la jubilación parcial, facilitar fórmulas graduales de retiro y aprovechar el talento sénior y emprendedor.

3. Proteger la cantera de aprendizaje. No suprimir puestos de entrada escudándose en la automatización, y preservar la mentoría intergeneracional que forma a los futuros líderes.

4. Pasar del coste al valor estratégico. Que RR. HH. lidere un cambio de mirada que trascienda el cálculo financiero-actuarial a corto plazo y priorice la resiliencia organizativa, el criterio humano y el patrimonio de conocimiento de la compañía.

El cierre lo puso Alfonso Jiménez con una reflexión sobre la segunda carrera directiva, concepto que ha desarrollado en dos libros: La segunda carrera y una continuación, en imprenta, construida a partir de entrevistas con directivos que han diseñado la suya con éxito.

«En los próximos años se va a producir una salida masiva de directivos de funciones ejecutivas, y aprovechar su experiencia en otros formatos de contribución, más allá del 24/7 del cargo, es un principio de economía circular que las organizaciones no se pueden permitir ignorar.»Alfonso Jiménez · ExecAvenue

El consenso final se cerró en torno a la idea de que alargar la vida laboral ha dejado de ser una opción para las personas y las empresas, pero éstas todavía no han diseñado la experiencia que lo hace posible. Y la ventana para hacerlo es estrecha, porque el talento sénior no quiere ser gestionado como una excepción ni como un problema. Quiere seguir aportando, con otras formas y otros ritmos. Las organizaciones que acepten diseñar esos ritmos ganarán no solo retención, sino criterio, un activo cada vez más escaso en entornos donde la IA produce respuestas pulidas a una velocidad que no da tiempo a validarlas.