Un variable que se cobra casi igual en un año malo que en uno bueno no es tal sino un fijo camuflado. Esa ha sido la idea de partida del webinar que ORH ha celebrado con CEINSA, en el que se han repasado los fallos de diseño que dejan los modelos en punto muerto, poniendo el foco también en lo que ocurre después del diseño, esto es, en la comunicación y ejecución del modelo.
Josep Capell Guiu
CEINSA, Compensación & Talento · CEO.
Toni Piniés Perea
CEINSA, Compensación & Talento · Talent Manager.
Cristina Prats Bermúdez
CEINSA, Compensación & Talento · Global Sales Manager.
Ideas clave de la sesión
- Si siempre se cobra lo mismo, no hay modelo de variable. El pago se consolida como una paga de beneficios y deja de orientar el desempeño.
- Pocos indicadores, fijados a tiempo y con la misma exigencia para todos. Entre cinco y siete por persona como máximo.
- El umbral y la curva de pago son mensajes. Si al llegar al umbral ya se paga casi todo, el premio es el umbral, no el objetivo.
- El rol del manager es que su equipo tenga éxito. Expectativas claras, seguimiento de apoyo y evaluación con evidencias.
Las señales de un modelo en punto muerto
Cuando casi todos cobran lo mismo, los resultados se corrigen a mano y los objetivos se acuerdan en marzo para no volver a hablar de ellos hasta el pago, el variable solo tiene de eso el nombre. Y también esconde el riesgo de que la plantilla ya cuenta con ese dinero y, el día que no lo cobre, se desmotivará. ¿Cómo se llega a esa situación?
| Señales en el resultado | Señales en la gestión |
|---|---|
| Resultados muy parecidos | Éxito individual con mal resultado global |
| Variable percibido como garantizado | Fórmula difícil de interpretar |
| Objetivos fijados tarde | Managers que no pueden explicarla |
| Demasiados indicadores | La discusión se centra en el cálculo |
Fuente: presentación de CEINSA en el webinar.
Tres decisiones de diseño que marcan la diferencia
«Si tienes que ser ingeniero aeronáutico para saber cuándo cobras de variable, tienes un problema», ha advertido Josep Capell. Un buen variable se diferencia de uno no tan bueno porque es motivador, financieramente asumible y sencillo, y a la hora de establecerlo hay tres decisiones que concentran la mayoría de los errores:
- Pocos indicadores y equitativos. Entre cinco y siete por persona como máximo (uno o dos de empresa, uno o dos de equipo y uno o dos individuales), revisados por un comité interno que garantice la misma exigencia entre departamentos. Un indicador que pesa un 5 % no lo atiende nadie.
- Un umbral que no regale el objetivo. Es el error que ilustra el gráfico: si se paga el 90 % al llegar al 90 % del objetivo, crecer un 10 % más solo aporta un 10 % más de variable.
- Correctores, pero no a cero. Una llave que anula todo el pago por un indicador global hace que la persona no se esfuerce al año siguiente. Son preferibles correctores parciales, de 0,25 o 0,50.
Ilustración del ejemplo expuesto por Josep Capell (CEINSA). El pago del 20 % en el umbral es una de las opciones que propuso; no se representa el tramo hasta el techo.
La pendiente por encima del objetivo y la periodicidad del pago también envían mensajes. Capell ha contado cómo, en una cadena de restaurantes de Mallorca, pasar a un pago cuatrimestral liquidado a finales de septiembre frenó la marcha de camareros veteranos tras agosto.
Reglas por escrito
Desde el 5 de octubre de 2026, con la entrada en vigor del Real Decreto 723/2026, las empresas deben informar por escrito del modo de cálculo del variable y de los criterios para percibirlo. Conviene, además, un manual de reglas que resuelva qué ocurre con las salidas a mitad de año o los cambios de puesto. ORH ha publicado una guía sobre lo que cambia con esta norma.
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Ver webinarsEl variable se gestiona durante todo el ciclo
El diseño no basta si no se gestiona. No se puede dar por supuesto que los managers saben formular y seguir objetivos, ni que un correo con una presentación adjunta sea una buena comunicación. En este sentido, el ciclo debe tener cinco fases, cada una con una pregunta que el responsable debería poder responder:
| Fase y momento | Pregunta clave para el manager |
|---|---|
| Expectativas · antes de empezar | ¿La persona puede influir realmente en el resultado que esperamos? |
| Seguimiento · durante el periodo | ¿Qué señales permitirán anticipar una desviación? |
| Ajustes · cuando cambia el contexto | ¿Qué cambio de contexto justifica revisar el objetivo? |
| Evidencias · antes de evaluar | ¿Aplicamos criterios comparables entre personas y áreas? |
| Resultado y conversación · al cerrar | ¿Entiende la persona la relación entre su desempeño y su variable? |
Fuente: presentación de CEINSA en el webinar (selección de preguntas).
El rol del manager en un proceso de retribución variable es que la gente tenga éxito.Toni Piniés, CEINSA
El seguimiento debe ser una conversación de apoyo, no de fiscalización, y los ajustes de objetivos, la excepción justificada. Toni Piniés ha relatado el caso de una organización que rebajaba sus metas comerciales en mayo y en septiembre para que todos cobraran: se lograba cierta paz social, pero quedaba la idea de que, si no llegas, te lo ajustan.
El resultado no debería ser jamás una sorpresa.
Cuando todos cobran o cuando la empresa no llega
Lo razonable es que la mayoría cobre, pero no todos: si quien no lo merece también cobra, el variable se convierte en un fijo escondido. Capell ha situado el grado de consecución lógico entre el 80 % y algo más del 90 %. En el extremo contrario, hace falta coraje para no pagar cuando no se llega al criterio, algo especialmente difícil en empresas familiares o pequeñas. Si la dirección se salta los límites pactados, el compromiso del año siguiente queda en el aire.
Creencias y realidades sobre la retribución variable
| Creencia habitual | Lo que ha planteado el webinar |
|---|---|
| Que todo el mundo cobre es señal de que el modelo funciona. | Si se cobra casi lo mismo con buenos y malos resultados, es un fijo escondido. |
| Cuantos más indicadores, más completo es el modelo. | Más de siete dispersan el foco; los que pesan un 5 % no reciben atención. |
| Una llave a cero protege la financiación. | Desmotiva para el año siguiente; son preferibles correctores parciales. |
| Basta con enviar el modelo por correo. | Los managers necesitan formación para explicar, seguir y evaluar. |
| Rebajar objetivos a mitad de año mantiene la paz social. | Erosiona la credibilidad del sistema. |
