Innovar desde Recursos Humanos implica responder a los nuevos retos de la organización con nuevas soluciones que potencien la aportación de valor de la fuerza laboral. La innovación en la gestión de personas ha de tener su por qué de negocio y por ello sus propuestas han de poner siempre en el contexto de la organización las inversiones necesarias. Nada va por delante de ella, ni la tecnología, ni las metodologías, ni el rediseño de procesos. Todo ello es el después de una reflexión previa que ha de definir el patronaje propio e intransferible de la innovación.
La realidad de la innovación en las empresas reporta datos demoledor: la mitad de los departamentos RH reconoce que no tiene pautas claras con respecto a las ideas de innovación que busca su organización y que ésta no les ofrece oportunidades para involucrarse en la ejecución de nuevas ideas. ¿Cómo puede entonces contribuir a crear cultura de innovación corporativa?
La respuesta está en los conceptos, en tenerlos claros para que la estrategia de innovación pueda fluir desde RR.HH. hacia toda la organización. Así lo desarrolla un estudio de Gartner en el que se aboga por:
- Definir el valor de la innovación.
- Integrar redes de innovación.
- Establecer procesos estructurados de innovación.
Definir el valor de la innovación
La innovación siempre es un cambio y para entender por qué cambiar primero hay que entender lo que ganamos con ello. La comunicación hace la diferencia y tanto es así que una encuesta de la misma consultora descubre que «el 50% de las organizaciones con altos niveles de innovación comunica los beneficios potenciales de la innovación a las partes interesadas, mientras que solo el 16% de las organizaciones con bajos niveles de innovación lo hacen». ¿Cómo proceden? Explicando el valor que aporta a los flujos de trabajo y conectándola con indicadores de negocio cuando más cuantificables mejor. A este respecto Gartner ha identificado siete dimensiones críticas:
- novedad,
- impacto en el mercado,
- oportunidad,
- escalabilidad,
- enfoque;
- participación y
- amplitud.
Tal y como se aprecia en el siguiente gráfico, estas dimensiones se dividen en dos categorías: a nivel de la organización y a nivel del programa o iniciativa específicos. «Las alternativas a lo largo de cada dimensión no deben considerarse mutuamente excluyentes, sino como un conjunto de opciones a partir del cual formular un alcance de innovación adecuado», afirman desde la consultora.
Integrar redes de innovación en RR.HH.
Aunque hay equipos de innovación creados expresamente para idear y propotipar, la innovación que más adopción ágil aporta es la que se embebe en los flujos de trabajo. El riesgo de los primeros es que actúen y sean vistos como silos alejados de la realidad organizativa. Tanto es así que el citado estudio aflora otro dato esclarecedor: «el 47% de los líderes de innovación globales cree que los silos dificultan la colaboración, ya que impiden que los empleados intercambien ideas innovadoras con colegas y otras unidades de negocio y aprendan más sobre innovación de ellos».
El primer silo ha romper es el del propio departamento de RR.HH., que ha de incorporar nuevas visiones, habilidades y roles que sumen valor a su experiencia funcional. La capacitación es una vía pero no la única, quizá no la más operativa y, desde luego, no la más innovadora. Toyota, por ejemplo, recluta talento interno multifuncional para dotar a su área de personas de nuevas perspectivas, conocimientos y vivencias, no con el objetivo de sustituir a los profesionales de la función sino de acelerar su proceso de transformación y de adquisición de nuevas habilidades. En concreto, ha incorporado profesionales del área de TI con experiencia en metodologías ágiles para capacitar a sus nuevos colegas de RR.HH. durante la transición a la metodología ágil. Su apoyo personalizado y continuado ha permitido que los nuevos comportamientos se trasladen a los flujos de trabajo y que RR.HH. adquiera experiencia práctica en pensamiento innovador.
Procesos estructurados de innovación
La aversión al riesgo tanto individual, de las personas, como colectiva, de las organizaciones, paraliza la capacidad de adaptación de unas y de otras. Los datos de Gartner hablan, en este sentido, de que solo el 16% de los líderes de innovación creen que organizaciones aceptan un alto nivel de riesgo con la innovación, y que el 28% de los empleados de RR.HH. está de acuerdo en que su función les alienta a asumir riesgos.
Darle proceso a la innovación es un paso necesario para, sin restarle agilidad, aportarle cierta certidumbre en la ruta para transitarla. «Aplicar una estructura a la innovación puede parecer contraintuitivo, pero sin ella, las organizaciones corren el riesgo de desalinear sus iniciativas de innovación con sus necesidades de RR.HH. o de negocio. Sin límites, la innovación puede volverse equivocada o difícil de manejar, lo que lleva a empleados y líderes por igual a preguntarse cómo se supone que deben innovar y cuál es el alcance de la innovación».
Un ejemplo de experimentación dirigida es el de Fanny Mae, la Asociación Nacional Federal Hipotecaria (FNMA) norteamericana, que ha definido cuatro criterios para evaluar la viabilidad y sostenibilidad de un proyecto piloto que permiten a RR.HH. aprobarlos, ponerlos en marcha, revisarlos o rechazarlos en cualquier momento de la iteración con el proceso de revisión. Ello está ayudando a RR.HH. a comprometerse con las inversiones que más se alinean con las necesidades comerciales, asumiendo riesgos y, a la vez, posibilidades de reversión.
