Parece que la evaluación del desempeño está en sus horas más bajas. Por un lado, las empresas se están replanteando la eficiencia del modelo y por otro, según algunas encuestas, dos tercios de los empleados afirman que son inexactas o injustas. Sin embargo, no cabe duda de que son una herramienta que sirve para una amplia variedad de propósitos como identificar capacidades orientar futuros planes de desarrollo o impulsar el compromiso. ¿Cuál es la raíz de esta corriente de desconfianza? Lo crea o no, la clave está en los sesgos inconscientes.
Ha pasado casi un cuarto de siglo desde que un estudio, publicado en el Journal of Applied Psychology, reveló que el 62% de los desajustes en las evaluaciones de los empleados se debe a los sesgos y prejuicios personales de los responsables de llevarlas a cabo. Pero a pesar de todos los avances que las empresas han realizado desde entonces para abordar los sesgos en el lugar de trabajo, las evaluaciones del desempeño siguen siendo un caldo de cultivo abonado para ellos.
Según Korn Ferry, abordar el problema de los sesgos en las evaluaciones de desempeño exige comprender cómo son y replantearlas para que sean más justas y objetivas.
El impacto de los sesgos
«Cuando pensamos en prejuicios, a menudo nos referimos a cosas como el género, la raza, la etnia, la orientación sexual y la capacidad física», afirma Tiffany Williams, Directora de DE&I, RPO en Korn Ferry. Y aunque muchos de nosotros somos más conscientes de los prejuicios explícitos en el lugar de trabajo, las influencias subconscientes tienden a ser omnipresentes y, a menudo, más difíciles de reconocer. «No siempre se trata de negar oportunidades o discriminar en un sentido explícito», dice Williams. «Cuando tomamos decisiones a un ritmo rápido, nuestro cerebro utiliza diferentes atajos para hacerlo más fácil». Esto es el sesgo, una parte natural e intrínseca de la cognición humana. Según Williams, estos sesgos suelen aparecer en torno a aspectos como las habilidades sociales y los atributos culturales.
También tienen consecuencias muy reales para los afectados. Por ejemplo, según un estudio de Korn Ferry, los prejuicios culturales son la principal razón de la escasez de mujeres directoras ejecutivas.
Numerosos estudios han identificado percepciones subconscientes comunes que influyen en la evaluación del desempeño. No todos los prejuicios tienen su origen en la discriminación.
- Sesgo de memoria. Cuanto más lejos está el momento en que ocurrió algo, más difícil es recordarlo. En una evaluación del rendimiento, el sesgo de recuerdo se refiere a la tendencia a dar más importancia a los acontecimientos que están frescos en la memoria del directivo y a descartar lo que ocurrió anteriormente. Por ejemplo, unos malos resultados en el último trimestre pueden eclipsar el trabajo duro y los buenos resultados de un empleado el resto del año, o viceversa.
- Sesgo de proximidad. Un estudio realizado en 2022 por la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos reveló que el 67% de los directivos consideraba que sus empleados remotos eran más fácilmente reemplazables que los que trabajaban presencialmente. Pero más que un reflejo del rendimiento o el valor del empleado, esto es probablemente un ejemplo del sesgo de proximidad, o la tendencia a evaluar más favorablemente a las personas con las que tenemos contacto frecuente. Con la continua popularidad del trabajo remoto e híbrido, este sesgo puede afectar especialmente a los que trabajan desde casa, independientemente de su rendimiento o compromiso real.
- Sesgo de primacía. Se refiere a la tendencia a dejar que las primeras impresiones influyan en las futuras interacciones y evaluaciones de la personalidad, habilidades y otras cualidades de una persona, ignorando la información relevante que se obtiene más tarde. El sesgo de primacía funciona en dos sentidos. Cuando una persona causa una buena primera impresión, los demás pueden pasar por alto o ignorar otras acciones y comportamientos menos positivos que se produzcan posteriormente. A la inversa, una mala impresión inicial puede hacer que los demás tengan una visión más crítica de las acciones futuras e interpreten los comportamientos con menos generosidad.
- Efecto halo. Similar al sesgo de primacía, el efecto halo es la tendencia a dejar que una cosa -en este caso, un punto fuerte o débil- ensombrezca toda la evaluación de un individuo. En el caso del efecto halo, esto significa permitir que un aspecto muy positivo supere a cualquier aspecto negativo; por ejemplo, pasar por alto la escasa colaboración y trabajo en equipo de un empleado que puede hacer una presentación de ventas perfecta.
- Sesgo de similitud. Los seres humanos tienen una fuerte tendencia a sentir afinidad por quienes consideran similares a ellos. En un contexto de evaluación del rendimiento, esto se presenta como el «sesgo del parecido a mí», que es una tendencia subconsciente a preferir -y valorar más- a las personas en las que los directivos pueden verse reflejados.
Cómo mitigar los sesgos en el proceso de evaluación del desempeño
Entonces, ¿Cómo pueden los directivos y las empresas erradicar estos sesgos inconscientes y hacer que las evaluaciones del desempeño sean más justas? Proponemos tres líneas de actuación:
1.- Sustituya los criterios vagos o subjetivos por medidas objetivas. Comunicación, gestión del tiempo, trabajo en equipo, liderazgo… aunque las evaluaciones del rendimiento están llenas de criterios de valoración, muchas organizaciones admiten que sus calificaciones no están vinculadas a medidas claras y específicas.
Por ejemplo, en una evaluación se puede preguntar: «¿Es el empleado un buen comunicador?», pero no se ofrecen puntos de referencia prácticos en los que los directivos puedan basar sus calificaciones. Estas preguntas abiertas suelen ser tendenciosas porque, en lugar de utilizar un conjunto de medidas concretas, los directivos utilizan sus propias ideas variables para determinar el punto de referencia. «Sin medidas claras, tendemos a decidir cómo es el éxito basándonos en nuestras propias ideas limitadas», afirma Williams.
2. Creación de un proceso de diálogo continuo. Puede combatir los prejuicios inconscientes de los directivos al proporcionar una visión más informada del rendimiento de los empleados, incluidos tanto los logros como los retos. Formular preguntas significativas y ofrecer oportunidades para que los empleados den su opinión durante todo el año puede ayudar a superar los prejuicios de memoria, proximidad y de otro tipo. También proporciona a los directivos una gama más amplia de información, ayudándoles a realizar una evaluación anual más justa.
3.- Invierta en formación sobre sesgos inconscientes. Una de las principales razones por las que el sesgo en la evaluación del desempeño está tan extendido es que las personas no son conscientes de sus percepciones subconscientes. Entender por qué nuestro cerebro funciona como lo hace y cómo tienden a presentarse los sesgos es un primer paso importante para crear un cambio significativo. La formación en prejuicios inconscientes y la inclusión conductual son enfoques científicos que enseñan a los participantes a identificar y abordar sus puntos ciegos.
Por supuesto, la reducción del sesgo inconsciente no puede lograrse en una sola sesión de formación. Es un proceso que requiere un compromiso organizativo a largo plazo.
