La posición del manager intermedio es, quizá, el lugar más frágil de la arquitectura de la empresa. Es allí donde se cruzan las exigencias de la dirección, eficiencia, confidencialidad, control; con las expectativas humanas de quienes forman el equipo, transparencia, apoyo, honestidad. En ese cruce de caminos, el manager debe negociar simultáneamente con la estructura y con las personas, con la norma y con la comprensión humana, con lo que la empresa exige y con lo que la conciencia pide.
El dilema planteado la semana pasada no gira únicamente en torno a la información sino a la responsabilidad que implica poseerla. ¿Qué hacer cuando guardar silencio es lo correcto, pero puedo perjudicar a terceros, y hablar es humano pero incorrecto y arriesgado? Cada una de las tres opciones propuestas en el dilema encarna una manera distinta de entender esa responsabilidad.
Expongo a continuación alternativas basadas en diferentes corrientes filosóficas y un liderazgo ético. ¿Por cuál te decantarías? ¿Se te ocurre una nueva alternativa más ética?
Opción A: La integridad formal del silencio
La primera opción consiste en mantener la confidencialidad sin excepciones. Es la respuesta que resulta más cómoda para la estructura jerárquica, pero también la más incómoda si entra en contradicción con la conciencia y valores personales. Aquí la filosofía Kantiana emerge con especial claridad: “Si todos rompiéramos la confidencialidad cuando nos parece humano hacerlo, la confidencialidad dejaría de tener sentido”.
Por tanto, guardar silencio sería coherente con un marco normativo que garantiza el funcionamiento de la institución. Desde esta perspectiva, el manager tiene un deber doble: cumplir con quienes depositaron su confianza en él y respetar la veracidad institucional (no emitir información no confirmada y no crear alarmas). De esta forma, se actuaría conforme al deber, sin instrumentalizar a nadie, pero con un posible coste humano, generar perjuicios evitables para Ana, Marcos y Lucía.
La opción A es la ética de la pureza formal, la más rígida, la del respeto a la regla incluso cuando su cumplimiento produce perjuicio. Es la ética del “no me corresponde decirlo”, del “no es información confirmada”, del “debo obedecer porque la confianza de mi cargo depende de ello”. Pero esta ética estricta choca con algo que Aristóteles llamaría falta de sensibilidad práctica, pues no pondera el daño real sobre personas concretas.
Opción B: Advertir sin revelar, combinando la prudencia y la empatía
La segunda opción es la de hablar en privado con los técnicos implicados sin revelar detalles confidenciales, pero invitándoles a ser prudentes. Desde Aristóteles, la virtud no se ubica en los extremos (hablar demasiado o no hablar en absoluto), sino en el punto medio: decir sólo lo que se puede decir, lo suficiente para proteger, pero sin desvelar la información tanto como para destruir la confianza institucional. Algo así como “no tengo información confirmada, pero dadas las circunstancias externas del mercado, mi recomendación es que toméis decisiones personales y profesionales con cautela y que os preparéis para distintos escenarios.” Es una opción compatible también con el utilitarismo: si adviertes sin detalles, evitas daños significativos y permites decisiones responsables.
Por otro lado, la ética del cuidado de Carol Gilligan diría que “no advertir cuando sabes algo que puede dañar profundamente a otro es una forma de abandono moral”.Bajo esta mirada, Ana no es ‘un perfil caro’, es una persona que va a endeudarse; Lucía no es un contrato temporal’, es una joven con su carrera en juego; y Marcos no es ‘un técnico conflictivo’, es alguien que ha depositado su confianza durante años. La ética del cuidado interpreta la moral desde la relación, la vulnerabilidad y la responsabilidad hacia el otro.
Opción C: La manipulación como palanca de una intención moral ¿noble?
La tercera opción propone no hablar, pero intentar proteger al equipo modificando ligeramente las valoraciones que se entregan a la dirección. Es la opción más cuestionable, porque combina intención compasiva con métodos discutibles. A primera vista, podría parecer la opción más recomendable: no expones tu cargo, no generas rumores y, en teoría, evitas despidos, aunque no hay garantía. Sin embargo, aquí se abre un debate ético profundo porque manipular datos es mentir y la mentira no puede banalizarse sin destruir el sistema de confianza.
La opción C es la ética del paternalismo benevolente, un intento de corregir una injusticia estructural mediante un acto individual que vulnera la integridad del proceso.
Deliberaciones finales
La ética organizativa no es solo cumplimiento normativo sino gestión responsable del impacto humano de las decisiones. Aplicando tres principios:
- Transparencia responsable: comunicar sin generar alarma.
- No maleficencia: evitar daño evitable.
- Justicia procedimental: mantener la credibilidad de los procesos internos.
Bajo estos principios:
- La opción A se ajusta a la norma, pero causa daño evitable.
- La opción B protege personas, pero puede generar alarma si no se hace correctamente.
- La opción C sacrifica justicia procedimental para proteger a unos pocos.
Me mojo y me inclino por defender una versión madura y rigurosa de B, es decir, advertencias “de prudencia” que no revelan información explícita, y que solo fomentan la preparación, estar alerta y la espera como prevención a la hora tomar decisiones en un momento de alta incertidumbre. La opción B, bien realizada, quizá sea la que posea una ética más amplia, sostenible con la organización y a la vez la más humana.
