El último informe de Gartner sobre tendencias en RR.HH 2026 presenta un panorama «inquietante»: los CHROs ocupan -por decisión del CEO- «el asiento del conductor sin hoja de ruta». La metáfora es interesante no solo por lo que dice, sino por lo que omite, porque un conductor sin mapa puede llegar a algún sitio, pero un conductor cuyo CEO insiste en que el destino es uno cuando los indicadores sugieren otro tiene difícil elegir la bifurcación correcta. Este artículo analiza las tendencias propuestas desde la perspectiva del diálogo, a menudo desigual, entre lo que la alta dirección demanda y lo que la función de personas puede razonablemente entregar.
Antes de leer, ¿qué significa?
- ¿El diagnóstico? El que refleja el informe.
- ¿Lo que debe hacer RR.HH? Lo que propone Gartner.
1. Despidos basados en promesas, no en resultados
Lo que pide el CEO: Reducir plantilla porque la IA va a multiplicar la productividad.
El diagnóstico: La consultora revela que solo el 1% de los despidos del primer semestre de 2025 se debieron realmente a ganancias de productividad por inteligencia artificial, el resto fueron recortes tradicionales envueltos en narrativa tecnológica. Y lo que está engordando el hype de la IA es que las inversiones más comunes en ella -herramientas generalistas de uso empresarial- no generan por sí solas eficiencias que justifiquen reducciones de plantilla.
Lo que debe hacer RR.HH: Aquí el informe coloca al DRH en una posición delicada: debe «guiar las discusiones con el CEO y el consejo sobre el impacto de la IA en el tamaño y estructura de la plantilla», dice textualmente. Traducido para entenderlo: decirle al CEO que sus expectativas son prematuras sin que parezca que está frenando la innovación.
La recomendación práctica es construir un modelo de seguimiento que vincule inversiones específicas en IA con métricas de productividad reales, no proyectadas. Si el CEO insiste en recortar basándose en retornos que aún no existen, el CHRO necesita documentar ese desfase para proteger tanto a la organización como su propia posición cuando llegue el momento de recontratación -que Gartner prevé inevitable y más costoso.
2. La cultura que se predica no es la cultura que se vive
Lo que pide el CEO: Mayor rendimiento, más horas, menos flexibilidad, pero sin decirlo explícitamente.
El diagnóstico: Pocas organizaciones están cambiando su cultura de forma intencional, lo que hacen es exigir más sin ofrecer más a cambio, generando lo que el informe denomina «disonancia cultural».
Lo que debe hacer RR.HH: Ser explícito sobre lo que la organización espera realmente de sus empleados: si las condiciones operativas han cambiado, la cultura declarada debe actualizarse para reflejarlo. Ahora bien, esto plantea una contradicción que el informe no resuelve: ¿Cómo puede RR.HH ser «franco, tanto interna como externamente, sobre lo que espera de los empleados» cuando esas expectativas aumentadas no vienen acompañadas de contrapartidas?
Comunicar claramente «queremos más de ti a cambio de lo mismo» puede ser honesto, pero difícilmente mejorará el compromiso. El DRH que traslade este mensaje sin negociar algo a cambio -ya sea compensación, desarrollo profesional o flexibilidad en otras áreas- estará siendo mensajero de un problema, no arquitecto de una solución. Como casi siempre.
3. El coste oculto de la IA: la salud mental de la plantilla
Lo que pide el CEO: Adopción masiva de herramientas de IA generativa.
El diagnóstico: Según la consultora, el 84% de los responsables de RR.HH afirma que sus organizaciones ya utilizan GenAI. Simultáneamente, el 91% de los CIOs y responsables de tecnología reconocen que dedican poco o nada de tiempo a monitorizar los efectos conductuales del uso de estas herramientas. Cita evidencias de «atrofia cognitiva» y «psicosis por IA» derivadas del uso prolongado de estas tecnologías, pero con pocas fuentes (MDPI y Psychology Today), además de que no cuantifica la prevalencia de estos problemas. Hablar de «psicosis» consigue titulares, pero sin datos de incidencia es demasiado aventurado calibrar si estamos ante un riesgo sistémico o ante casos aislados amplificados mediáticamente.
Lo que debe hacer RR.HH: Establecer protocolos de detección temprana de uso problemático de IA -y trabajar con PRL para introducirlos en las evaluaciones de riesgos- y revisar los sistemas de evaluación del desempeño para que no incentiven cantidad sobre calidad en el uso de estas herramientas.
Antes de plantear cualquer programa de bienestar y salud laboral que contemple los efectos de trabajar con IA, RRHH necesita evidencia interna: encuestas anónimas sobre bienestar digital, grupos focales, análisis de bajas por salud mental correlacionadas con intensidad de uso de herramientas IA. Sin datos propios, cualquier política será preventiva pero ciega.
4. El problema del «workslop»: cuando acelerar frena
Lo que pide el CEO: Que la IA haga a los empleados más rápidos.
El diagnóstico: El término «workslop» describe trabajo producido con IA que es rápido pero deficiente, plagado de errores y alucinaciones, y cita fuentes que cifran en casi dos horas el tiempo que requiere cada incidencia para detectarse, diagnosticarse y corregirse. Además, y como ya era habitual trabajando sin IA, los empleados que ahorran tiempo siendo más productivos tienen tres veces más probabilidades de recibir carga de trabajo adicional como «recompensa».
Lo que debe hacer RR.HH: Rediseñar los sistemas de evaluación para que no premien exclusivamente velocidad y volumen. El informe sugiere orientar las inversiones en IA hacia «los momentos de mayor fricción en el trabajo», no hacia victorias rápidas. Pero el consejo, que es sensato, implica que RR.HH tenga voz en las decisiones de inversión tecnológica, algo que en muchas organizaciones queda fuera de su ámbito de influencia.
Las organizaciones presionan para producir más rápido con IA y esa presión impide que los empleados verifiquen la calidad de lo producido. El resultado neto es negativo: tiempo ahorrado en producción perdido -y multiplicado- por la corrección.
5. La carrera armamentística del fraude en selección
Lo que pide el CEO: Contratar talento cualificado de forma eficiente.
El diagnóstico: El 84% de los reclutadores reportan problemas con fraude de candidatos, desde inflación de currículos hasta deepfakes. Un 13% de los candidatos ya admite usar IA generativa en tiempo real durante entrevistas y, con la progresión en aumento, se estima que, para 2030, el 25% de los perfiles de candidatos serán falsos.
Lo que debe hacer RR.HH: Combinar métodos de alto contacto humano -entrevistas presenciales, verificación manual- con herramientas tecnológicas de verificación de identidad en fases tempranas del proceso. Esta tendencia sí presenta una oportunidad clara para RR.HH de aportar valor diferencial, ya que en un entorno donde la tecnología genera tanto el problema como parte de la solución, el criterio humano para detectar autenticidad es la última, que no única, ventaja competitiva. El DRH debe posicionarse como garante de la integridad del proceso de incorporación de talento, de la que depende, a su vez, la integridad de los procesos internos posteriores.
6. El espionaje corporativo ya no es ciencia ficción
Lo que pide el CEO: Proteger la propiedad intelectual y la ventaja competitiva.
El diagnóstico: Identifica los ataques patrocinados por los estados-nación como la amenaza principal y sitúa a las organizaciones en sectores de alto crecimiento o vinculadas a la cadena de suministro de IA como objetivos especialmente vulnerables. En realidad, todas las empresas con ventanas en internet, en redes sociales, en transacciones comerciales digitales, en procesos soportados en IA, etc., lo son. Y en RR.HH, no son ajenos a los fraudes de prompt injection.
Lo que debe hacer RR.HH: Formar a los equipos de selección para detectar actores maliciosos, promover la ética y la conciencia de seguridad como pilares culturales, y desarrollar simulaciones para que los empleados practiquen la identificación y reporte de comportamientos sospechosos.
Esta es quizá la tendencia donde el informe más claramente amplía el rol tradicional de RR.HH hacia territorio nuevo, pero la pregunta que no responde es si los equipos de recursos humanos tienen las competencias para asumir esta función de primera orden en materia de seguridad organizacional, o si esto requiere una reconfiguración significativa del perfil profesional de la función.
7. De la oficina al taller: la migración inversa
Lo que pide el CEO: Retener talento digital crítico.
El diagnóstico: Por un lado, sus encuestas indican que la mayoría de profesionales de cuello blanco cambiaría a un trabajo manual si le ofreciera mejor salario y estabilidad. Por otro, hay escasez de personal cualificado en los oficios tradicionales. Si la IA amenaza los trabajos digitales pero no los manuales, ¿asistiremos a una reconfiguración del mercado laboral más compleja que la simple ecuación «IA elimina empleos»? ¿Algunos trabajadores buscarán activamente salir de sectores digitalizados hacia otros menos automatizables?
Lo que debe hacer RR.HH: Desarrollar planes de retención específicos para talento digital crítico que aborden las ansiedades sobre automatización. Y, cuando los despidos sean inevitables, ofrecer apoyo para reconversión profesional incluso hacia carreras fuera de la organización.
8. Expertos en procesos, no prodigios tecnológicos
Lo que pide el CEO: Contratar gente con las últimas habilidades técnicas en IA para rentabilizar las inversiones.
El diagnóstico: El 81% de los CIOs afirma que las brechas de habilidades en IA impiden cumplir objetivos, pero, a la vez, centrarse exclusivamente en habilidades técnicas no genera valor. Las habilidades técnicas en IA no son transferibles entre herramientas, y la velocidad de evolución tecnológica hace insostenible una estrategia basada en «comprar» talento con las últimas competencias.
Lo que explica la consultora es que las unidades de negocio que rediseñan cómo se hace el trabajo con IA tienen el doble de probabilidades de superar sus objetivos de ingresos. Y ello es así porque los clásicos no caducan: lo que importa no es dominar una herramienta, sino tener pensamiento sistémico para rediseñar procesos completos.
Lo que debe hacer RR.HH: Actualizar los procesos de selección para priorizar el pensamiento crítico y la capacidad de juicio sobre habilidades técnicas específicas, e identificar internamente a los «expertos en procesos» que ya demuestran esta capacidad y utilizarlos como coaches. RR.HH puede adquirir con ello una narrativa interesante para reorientar las conversaciones sobre talento con el CEO, virándola hacia “el valor no está en contratar al que mejor maneja ChatGPT hoy, sino al que puede reimaginar cómo funciona un departamento entero mañana”.
9. Pagar a los empleados por entrenar a sus «dobles digitales»
Lo que pide el CEO: Capturar el conocimiento tácito de los mejores empleados antes de que se vayan.
El diagnóstico: Anticipa que los empleados comenzarán a demandar compensación no solo por entrenar herramientas de IA, sino por el uso continuado de su «imagen digital» incluso después de abandonar la organización. Parece ser que incluso ya existe en EE.UU legislación emergente regulando la creación y uso de «réplicas digitales» de trabajadores. El propio informe reconoce que los gemelos digitales y avatares de IA «apenas están comenzando su ascenso» en el ciclo de madurez tecnológica actual, lo cual sitúa a esta última tendencia más en el terreno de la anticipación que de la urgencia operativa. Pero como las cosas van tan rápido…
Lo que debe hacer RR.HH: Identificar casos de uso potenciales, trabajar con tecnología para actualizar políticas de gobernanza de IA respecto a nombre, imagen y semejanza de empleados, y explorar modelos de compensación por contribuciones a la inteligencia empresarial.
Lo que el informe no dice (pero debería)
El documento describe un escenario donde la IA simultáneamente:
- No entrega los resultados prometidos (tendencia 1).
- Causa daños psicológicos (tendencia 3).
- Genera trabajo de mala calidad (tendencia 4).
- Su valor lo bloquean personas sin habilidades técnicas en IA (tendencia 8).
Entonces, ¿por qué invertir en ella ahora? La respuesta nos remite a los básicos de cualquier proceso de gestión del cambio.
Entonces, ¿qué necesita realmente necesita el CHRO para cumplir las expectativas del CEO?
El DRH debe dimensionar la «carta a los Reyes Magos» del CEO cuando le dice que espera de él que navegue un período de transición turbulento manteniendo la productividad, el compromiso y la marca empleadora intactos. Para no defraudarle -ni a sí mismo tampoco-, el DRH necesita tres cosas que el informe de Gartner sugiere pero no articula explícitamente:
- Primero, datos propios. Las estadísticas agregadas de cualqwuier consultora son útiles para contextualizar, pero cada organización necesita medir internamente el impacto real de la IA en productividad, calidad del trabajo y bienestar de empleados. Sin esa evidencia específica, cualquier conversación con el CEO será una batalla de intuiciones.
- Segundo, capital político. Muchas de las recomendaciones implican que RR.HH desafíe asunciones del CEO o de otros miembros del comité de dirección, lo cual requiere credibilidad acumulada y relaciones que permitan tener conversaciones difíciles sin consecuencias profesionales.
- Tercero, honestidad selectiva sobre lo que sabemos y lo que no. Algunas de estas tendencias son certezas (el fraude de candidatos es real y medible), otras son probabilidades (la disonancia cultural parece inevitable si se mantienen las presiones actuales), y otras son posibilidades (los dobles digitales pueden o no materializarse en el horizonte relevante). El CHRO que las presente todas con el mismo nivel de urgencia perderá credibilidad y el que las priorice según evidencia ganará respeto.
A buen seguro, la gestión laboral y de RR.HH. en 2026 será más caótica que la vivida hasta ahora y menos predecible de lo que cualquier informe puede capturar.
