La salud organizacional es mucho más que el bienestar corporativo

El mejor predictor del rendimiento a largo plazo es la salud organizacional y el bienestar corporativo poco aporta si no está al servicio de ella. Empoderar a los empleados para que tomen decisiones, usar la tecnología para crear valor y actualizar los estilos de liderazgo para inspirar la visión compartida son las bases sobre las que las organizaciones han de diseñar una estrategia comprometida con el negocio y con los empleados. El índice OHI de McKinsey le pone cifras a la ventaja competitiva que trae consigo para impulsar el rendimiento sostenido.

El OHI mide la salud organizacional a través de nueve dimensiones de efectividad/ resultados:

• dirección,
• liderazgo,
• ambiente de trabajo,
• responsabilidad,
• coordinación y control,
• capacidades,
• motivación,
• innovación y aprendizaje,
• y orientación externa.

Todos ellos son indicadores móviles, esto es, evolucionan con el tiempo, y es ahí donde precisamente reside su valor como prescriptor de la adaptación al cambio. El último índice OHI refleja la ventaja competitiva que aporta a las empresas según sea su sensibilidad hacia dichas dimensiones:

• las organizaciones que se encuentran en el cuartil superior ofrecen, en promedio, tres veces más retornos para los accionistas que las que se encuentran en el cuartil inferior;
• las organizaciones más saludables son menos propensas a mostrar signos de dificultades financieras o tener incidentes de seguridad y es más probable que tengan empleados que respalden a su empleador ante amigos y familiares.

El significado actual de las 9 dimensiones del la salud organizacional                                                                

Desde que McKinsey iniciara el índice OHI hasta ahora, las dimensiones se han mantenido pero su traducción. Las tecnologías han avanzado, las motivaciones de los trabajadores han evolucionado y también han cambiado los estilos de liderazgo y las dinámicas de poder. Renovarse o morir es la lectura que deja la revisión 2024 de esta investigación, en la que las principales transformaciones afectan a deis de las nueve dimensiones:

• el propósito,
• el liderazgo,
• la toma de decisiones,
• la experiencia del empleado,
• la tecnología y las capacidades digitales,
• y la sostenibilidad.

1. Propósito: del qué y el cómo al por qué

El propósito corporativo cobra fuerza motriz cuando es un propósito compartido. ¿Pero cómo llegar a él? No basta con involucrar a los empleados en el «qué» y el «cómo» de interpretar, evolucionar y ejecutar la estrategia de una organización. Esta consulta puede ser superficial y transaccional cuando no está vinculada a un sentido más profundo de propósito y significado que, además, los empleados puedan vincular a lo que hacen y por qué lo hacen todos los días. Encontrar el por qué es el verdadero elemento conector.

El propósito común es un fuerte predictor de la salud organizacional:

• Las organizaciones que enfatizan el propósito común tienen 2,4 veces más probabilidades de establecer efectivamente una dirección clara y 4,1 veces más probabilidades de ser saludables.
• En las organizaciones en las que los empleados informaron tanto el propósito como la claridad en torno a la dirección de la organización vieron un 7,6 por ciento más de rendimientos de acciones ajustados al riesgo a lo largo del tiempo.

2. Liderazgo: el epicentro está fuera

Ha sido práctica habitual y cómoda para los líderes durante mucho tiempo pero su época dorada ha pasado a mejor vida. El liderazgo autoritario, que utiliza la autoridad, la presión y la influencia para hacer las cosas, ya no predice la salud organizacional, y en su lugar lo hacen otras prácticas de liderazgo:

• Liderazgo empoderador: Las empresas que favorecen la autonomía de las personas para tomar sus propias decisiones tienen 2,3 veces más probabilidades de utilizar un liderazgo eficaz para dar forma a las acciones de las personas de la organización y 3,4 veces más probabilidades de ser saludables.
• Liderazgo decisivo: Las empresas cuyos líderes toman decisiones y les dan seguimiento a gran velocidad tienen 2,5 veces más probabilidades de utilizar un liderazgo efectivo para dar forma a las acciones de las personas en la organización y 4,2 veces más probabilidades de ser saludables.

3. Toma de decisiones: con datos caiga quien caiga

La excelencia en la toma de decisiones no es una práctica nueva pero ahora incluye la suma de otras prácticas como de liderazgo empoderador y la toma de decisiones basada en datos. Y precisamente esto último hace de ella un ejemplo de evolución basada en la experimentada por la tecnología.

Si la innovación es el arte de lo posible, los datos nos ayudan a provocarla. ¿Cómo? Con datos de calidad. Su uso cada vez más intensivo creará un ciclo de retroalimentación ágil y eficiente para dibujar escenarios futuros y plantear innovaciones. No se trata de seleccionar métricas para contar la historia que se quieren contar, sino de tener el mapa de datos necesarios para asegurar la transparencia y trazabilidad de la toma de decisiones.

4. Experiencia del empleado: mucho más que compromiso

Frente a las peguntas sobre la calidad del liderazgo y el reconocimiento/feedback el índice OHI descubre las que le importan a los empleados son las que se interesan con su seguridad psicológica, su satisfacción con las posibilidades de crecimiento profesional y el hallazgo del sentido de propósito en su trabajo. Por eso la experiencia del empleado se traduce en mucho más que su compromiso: es una experiencia de vida. Y dado que la vida y el trabajo han cambiado radicalmente, quizá sea el momento de dejar de tratar a los empleados como engranajes para alcanzar entregables y recurrir a un modelo de artistas y atletas, que inspira a las personas a producir al más alto nivel.

La experiencia de los empleados es un indicador altamente predictivo de la salud organizacional porque no solo son buenas para los trabajadores, sino porque transforma su potencial en aportación de valor directo a la tarea, al proceso y al negocio.

5. Tecnología: no sin business case sólido

Muchas organizaciones invierten en tecnología y habilitación tecnológica para mejorar la experiencia de los empleados o clientes, pensando que si crean una mejor experiencia, la lealtad de los empleados y clientes seguirá. La investigación muestra que si esta inversión no está respaldada por un caso de negocio sólido, no vale la pena hacerlo. Los líderes deben priorizar despiadadamente la habilitación tecnológica para promover la estrategia comercial de la organización, incluidas las capacidades y plataformas, y deben vincular la tecnología a un caso de negocio o a algún aspecto del rendimiento que sea financiero o tangible más allá del hecho de que a los empleados les guste.

Invertir en tecnología y su capacitación es un desperdicio de recursos a menos que impulse directamente el rendimiento empresarial.

6. Sostenibilidad: ampliando las fronteras de la responsabilidad

La sostenibilidad lleva tiempo siendo trending topic en la gestión empresarial pero cuando más se habla de ella, más corta se queda. Lo que los empleados -y la sociedad en general- quieren es un concepto mucho más amplio de la responsabilidad social que les aclare si su organización está haciendo su parte para hacer del mundo un lugar mejor. Tanto es así que las que enfatizan la responsabilidad social tienen 1,9 veces más probabilidades de responder de manera efectiva a los competidores (con una elevada lealtad de los clientes), y tienen 3,3 veces más probabilidades de ser saludables.

La sostenibilidad, además, va más allá del cumplimiento normativo y se ha convertido en un imperativo estratégico y operativo de elevados estándares. No en vano, el Barómetro de Confianza de Edelman, entre otras muchas investigaciones, revelan el ritmo de disminución constante que está sufriendo la confianza de la sociedad respecto a las empresas, los gobiernos y los medios de comunicación. Las personas son cada vez más conscientes del impacto de todos ellos en los grandes retos de sostenibilidad y son exigentes en cuanto a la coherencia de sus acciones.