La «organización pulpo»: reimaginar el trabajo y los roles para la innovación impulsada por la IA

A pesar de años de bombo sobre la transformación organizativa impulsada por la IA, los planes de adopción siguen siendo, en gran medida, superficiales: una capa externa pintada sobre sistemas de gestión inalterados. Y tus empleados lo perciben: aunque el 80 % de las empresas considera la IA una tecnología «central», solo el 15 % cree que sus líderes tienen una estrategia clara para adoptarla, según una investigación del Massachusetts Institute of Technology. Los ejecutivos reconocen que sus organizaciones deben experimentar un cambio profundo para adaptarse, pero puede resultar difícil imaginar cómo será una organización nativa en IA. ¿Qué responsabilidades y conjuntos de habilidades definirán los roles de liderazgo en el centro, en la mitad y en el borde?

En un momento en que la IA acelera el ritmo del cambio de mercado abriendo oportunidades de disrupción y reduciendo el plazo desde la idea hasta el lanzamiento, las organizaciones más exitosas serán aquellas que aprovechen las ventajas con rapidez. En muchos casos, esto implicará empoderar a los equipos de primera línea para que detecten, evalúen y actúen de forma autónoma, reservando las decisiones más sensibles y ambiguas para los líderes senior.

A estos modelos se les puede llamar «organizaciones pulpo», porque abrazan la IA para distribuir la toma de decisiones en lugar de consolidarla y, al hacerlo, desbloquean la innovación en todos los niveles.

Cerebros en sus brazos: un modelo para la innovación adaptativa

¿Por qué el término «organización pulpo»? Es una metáfora adecuada para la organización nativa en IA porque el pulpo tiene un sistema cerebral singular. Posee un cerebro central situado entre los ojos, pero una gran parte —aproximadamente dos tercios— de las neuronas de su cerebro están en sus ocho brazos. Esto les permite actuar casi de forma independiente porque tienen algo así como una especie de inteligencia propia. El cerebro central ayuda a coordinar la acción cuando es necesario, pero los «minicerebros» de los brazos permiten al pulpo interpretar e interactuar con su entorno. Es un modelo viviente de inteligencia distribuida e innovación adaptativa.

Una organización pulpo construye inteligencia distribuida mediante sistemas de IA. Ésta posibilita una coordinación más autónoma estableciendo buenas prácticas y proporcionando conocimientos con contexto al alcance de la mano. Cuando se utiliza como ayuda estratégica, la IA también puede mejorar el juicio, al hacer que cuestiones como la planificación de escenarios y los trade-offs sean más tratables. Ambos cambios —mayor intercambio de información y mejora del juicio— pueden ayudar a trasladar la responsabilidad hacia abajo y hacia afuera, si los líderes lo permiten.

Esta distribución de derechos de decisión crea las condiciones para que la innovación prospere donde más importa: en el punto de contacto con el cliente, en la detección del mercado y en la ejecución operativa. Y esa salvedad es importante. Conceder autoridad de toma de decisiones distribuida es una opción. Los líderes pueden (y a menudo lo hacen) usar la IA para mantener o consolidar la autoridad en lugar de delegarla. Construir centros de mando centrales habilitados por IA puede dar lugar a organizaciones frágiles, en las que los equipos de primera línea languidecen y se reducen a ejecutar órdenes, con poco espacio para la iniciativa o la adaptación.

En contraste con el pulpo, a estas organizaciones las llamamos «amonites»: estructuras rígidas y jerárquicas en las que la IA refuerza las jerarquías existentes. Los amonites fueron cefalópodos fuertemente acorazados que dominaron los mares hasta hace 66 millones de años, cuando el impacto de un gran meteorito provocó su extinción (junto con la de los dinosaurios). Mientras que los amonites no supieron adaptarse a un entorno cambiante —irónicamente, debido al espeso caparazón que les había protegido de amenazas previas—, el pulpo se ajustó y prosperó.

A medida que el «impacto de meteorito» de la IA irrumpe en las prácticas antiguas, las organizaciones deben desprenderse de sus conchas restrictivas y parecerse más a un pulpo, con una inteligencia distribuida única potenciada por la IA. Aquí tienes un marco estratégico para comprender cómo tres roles —personal de primera línea, mandos intermedios y líderes senior— deben transformarse fundamentalmente y cómo la IA posibilita estos cambios.

Rediseñar los roles del personal de primera línea

La accesibilidad de la información mediada por IA permite a los equipos de primera línea tomar decisiones más informadas y mantenerse alineados sin que los managers tengan que intervenir.

La IA está pasando rápidamente de complementar el trabajo humano a sustituirlo. Según un estudio de Gartner, para 2029 es probable que el 80 % de los problemas comunes de atención al cliente se resuelvan mediante IA capaz de actuar de forma autónoma. A medida que la IA automatiza tareas repetitivas con resultados previsibles y discretos, las responsabilidades del empleado medio se volverán más diversas y centradas en lo humano.

Rediseñar los roles de la gerencia intermedia

Para los mandos intermedios, la adopción de la IA revoluciona, en lugar de reducir, sus responsabilidades. ¿Por qué? Porque a medida que proliferan las herramientas de IA, los equipos están facultados para abordar un mayor porcentaje de los desafíos cotidianos, escalando solo los asuntos más complejos y críticos para la misión. Y en ese contexto, los mandos intermedios desempeñan un papel crucial para ayudar a sus equipos a adaptarse.

• Deben invertir más tiempo en el coaching y el desarrollo de sus personas. Esto es especialmente importante porque la IA puede ampliar las diferencias de rendimiento entre trabajadores muy capacitados y los menos experimentados en ciertos contextos. Sin el apoyo adecuado, esas brechas pueden ensancharse.
• Los managers también deben intervenir para garantizar que sus equipos no acepten acríticamente las salidas (o respuestas) de la IA —un riesgo clave para el personal junior— ni las ignoren de forma reflexiva, lo cual es habitual entre quienes tienen gran confianza en sus propias habilidades. Los managers deben navegar estos riesgos mientras hacen cumplir el equilibrio correcto entre originalidad y productividad.
• En un entorno laboral impregnado de IA, los mandos medios se convierten en la primera línea de defensa para determinar si las herramientas de IA están tomando las decisiones adecuadas. Cuando surjan discrepancias, ellos deben ser los primeros en actuar. Finalmente, han de ser conscientes de dónde las salidas de la IA se basan en datos incompletos, lo que puede crear puntos ciegos respecto a la percepción del cliente o a las acciones de competidores discretos.
• Los mandos intermedios deben actuar como custodios de la gobernanza de la IA y como canarios en la mina para problemas estructurales dentro de los modelos de IA. De forma crucial, están convirtiéndose en «intermediarios de la innovación», identificando experimentos prometedores en sus equipos, conectando ideas a través de silos y defendiendo mejoras viables hacia la jerarquía.

Rediseñar los roles del liderazgo senior

Los líderes senior en organizaciones más distribuidas pueden pasar de ser comandantes a ser coreógrafos; pueden dejar de actuar como el «cerebro central» y, en su lugar, animar a la persona más cercana y cualificada (los «brazos» en nuestro ejemplo del pulpo) a abordar los desafíos; pueden fomentar una cultura de experimentación e iniciativa local, siendo intencionales acerca de las decisiones y procesos que continúan gestionando directamente.

• Esa distinción es clave porque, irónicamente, en la era de la IA los líderes senior tendrán cada vez más que tomar las decisiones para las que los datos sean más escasos. Por ejemplo: ¿te enfocas en reforzar lo que funciona ahora o inviertes en una nueva y arriesgada iniciativa? Preguntas así implican juicios de valor y cálculos complejos. Los mejores ámbitos para seguir ejerciendo autoridad en la toma de decisiones son aquellos donde esta ambigüedad probablemente permanecerá consistentemente alta.
• La descentralización arraiga solo cuando cultura, incentivos y compromisos coinciden con las nuevas formas de trabajar. Por tanto, la IA es tanto un desafío de gestión del cambio como una cuestión tecnológica, y en él, los líderes desempeñan papeles centrales como agentes del cambio y formadores de cultura, fomentando propósito y compromiso en un periodo de enorme convulsión.
• Las empresas habilitadas por la IA deben ser diligentes al comunicar por qué es necesario el cambio, cómo el viaje de transformación con IA de la organización se alinea con sus valores y cuál es el papel de los empleados en ese proceso.
• Finalmente, los líderes senior deben fomentar la seguridad psicológica necesaria para empoderar a sus plantillas a asumir decisiones y afrontar el cambio con confianza, un objetivo que resulta aún más difícil ante el miedo de que la IA vaya a automatizar parcial o completamente ciertos roles. Animar a los mandos intermedios a premiar experimentos prometedores y compartir análisis objetivos de iniciativas pasadas con IA, independientemente del resultado, ayuda. Al reflexionar abiertamente sobre éxitos y fracasos, los equipos se sienten más cómodos con las correcciones de rumbo que el cambio rápido suele exigir. Este compromiso con el aprendizaje continuo sienta las bases para una innovación duradera en todos los niveles de la organización.

A medida que los managers pasan de planificadores de élite a custodios de modelos, los líderes experimentan un cambio análogo: de tomadores de decisiones diarios a guías de cambios organizativos a gran escala. Los ejecutivos marcan el ritmo y las limitaciones de los procesos distribuidos para que la brecha entre la definición de la estrategia y su ejecución se reduzca. Determinan cuándo deben intervenir para realinear la organización y aprovechar oportunidades fugaces. Ejemplifican los valores organizativos y defienden a los trabajadores que actúan con iniciativa de forma reflexiva, incluso si los resultados no son totalmente exitosos.