La gestión de la seguridad en un modelo de eficiencia operativa segura

Maite Sáenz15 octubre 20248min
La seguridad laboral es un objetivo, sí, pero sobre todo una consecuencia, la de priorizar la excelencia operativa en la que la seguridad es vista como un catalizador de la productividad y de la rentabilidad. Por eso lo importante no es tanto promover una cultura de seguridad sino una cultura operativa segura.

 

Quien así lo afirma en un trabajo para la MIT Sloan Review es David Michaels, profesor en la Escuela de Salud Pública del Instituto Milken de la Universidad George Washington que, además, fue subsecretario de Trabajo de EE. UU. para la Administración de Seguridad y Salud Ocupacional desde 2009 hasta enero de 2017. En su opinión, “los mejores líderes no operan sobre la base de calcular el retorno de la inversión en seguridad, sino sobre la base del reconocimiento de que, al esforzarse por alcanzar la excelencia operativa, están haciendo que sus empresas sean más seguras, más productivas y más rentables”.

Esta es la idea que manejó Hasbro, el fabricante de juguetes norteamericano, cuando decidió no deslocalizar su centro de Massachussets en busca de costes laborales más bajos, a pesar de que la suya es una fábrica altamente sindicalizada en un estado con alta presión salarial, impositiva y energética. Gracias a un programa de seguridad en colaboración con la Administración de Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA), los gerentes y trabajadores de la planta iniciaron una estrategia de colaboración para encontrar y solucionar los riesgos de seguridad y, al hacerlo, han hecho que la planta sea mucho más productiva que los competidores que abandonaron el territorio.

 

¿Qué atributos tiene un sistema de gestión de la seguridad incluido en un modelo de eficiencia operativa segura?

 

  1. Los líderes al frente, no en las trincheras. La seguridad viene de arriba y son los líderes corporativos los primeros que deben conocer los riesgos a los que se enfrentan los trabajadores y cómo las instalaciones y los procesos facilitan el trabajo seguro. Han de participar y participan activamente en el programa de seguridad de su empresa y ello incluye visitas a los talleres y las áreas de operaciones y conversaciones in situ con los empleados conversaciones in situ, no sólo para trasladar “empatía de seguridad” sino también para liderar el enfoque de la seguridad como un proceso de mejora continua que implica a toda la organización.

Ejemplo: Muchos expertos en gestión consideran que el traslado de la sede de Boeing de Seattle a Chicago es una de las causas subyacentes de los problemas de calidad y seguridad observados recientemente en sus aviones, porque la decisión alejó a los ejecutivos corporativos de las operaciones diarias.

  1. No se trata de promover una cultura de seguridad sino una cultura de operativa segura. La cultura organizacional no es la suma de la cultura de seguridad, la cultura de aprendizaje continuo, la cultura de cumplimiento… La cultura es una y la suma de sus partes deben ser el resultado de la coherencia que existe entre ellas, siendo la de seguridad su componente central.

Las empresas seguras que están comprometidas con la excelencia operativa se centran en la cultura operativa segura, no en la cultura de seguridad. “Esto va más allá de la semántica -explica Michaels-: en estas empresas, la seguridad es parte integral de la forma en que opera la organización y se incentiva a los trabajadores y gerentes a priorizar la seguridad en todos los aspectos de sus trabajos”.

  1. Sea cual sea el modelo elegido, todos han de contribuir a su mejora continua. La gestión de la seguridad necesita de la implementación de un proceso sistemático e iterativo para identificar y solucionar los riesgos en el lugar de trabajo antes de que ocurran. Su motor es la mejora continua y los engranajes que lo hacen avanzar incluyen al liderazgo de la dirección, la participación de los trabajadores, la identificación y evaluación de peligros, la prevención y el control de riesgos, la educación y la formación, y la evaluación y mejora de los programas. “Juntos, los gerentes y los trabajadores planifican cómo identificar y reducir los peligros, implementar esos planes, evaluar sus éxitos y fracasos, y luego comenzar de nuevo”, afirma le experto.
  1. Los indicadores son básicos para conocer el desempeño de seguridad. Es conocido el caso de Alcoa y la implicación directa que su CEO, Paul O’Neill, tomó en la gestión de la seguridad. Entre otras medidas, exigió que todas las lesiones en cualquier parte de las operaciones globales de la compañía se informaran directamente a él, y que su tasa global de lesiones en tiempo real se publicara en la página de inicio de su sitio web. Asumió el riesgo de exponer la consecuencia de sus decisiones al frente de la compañía, pero también trasladó el mensaje de que la seguridad y la producción están íntimamente vinculadas, y que la producción insegura es inaceptable.

No obstante, y además del seguimiento de los indicadores de accidentabilidad, la evaluación del progreso de la seguridad también ha de contemplar los kpi’s de predicción, especialmente los relacionados con casuísticas graves y/o potencialmente mortales. “No existe un indicador único y universal que evalúe el sistema de gestión de seguridad de una empresa, y controlar la cultura operativa segura de una empresa es aún más difícil. En OSHA, recomendaríamos que los altos directivos seleccionen un pequeño número de indicadores para comenzar y, finalmente, agreguen más a medida que el programa madure. Las medidas podrían incluir la identificación o reducción de peligros, capacitación, investigaciones de incidentes y tiempo para cerrar las recomendaciones de los investigadores, o una variedad de otros indicadores”.

  1. Hay que contextualizar el reconocimiento y la bonificación de los líderes y mandos. El reconocimiento tiene un constructor de hábitos y valores y la recompensa aporta un plus de implicación. Bonificar a los líderes y gerentes por su desempeño superior en seguridad y salud puede ser buena idea siempre y cuando no se tomen como referencia las tasas de lesiones, que llevan implícitos ciertos efectos perversos en los estilos de liderazgo, sino los indicadores adelantados que midan el funcionamiento del sistema de gestión de la seguridad y la salud de la empresa.
  1. Los errores a veces son inevitables, las lesiones no. Por ello, y a pesar de que los errores deben minimizarse, los programas de seguridad no deben enfocarse exclusivamente a prevenirlos. Es importante desterrar el mito de que los actos inseguros son la causa principal de los incidentes que resultan en lesiones, porque si bien el error humano juega un papel importante en muchos casos, rara vez es el único factor. Los sistemas deben diseñarse para tener en cuenta la falibilidad humana y un indicador clave es que los errores no resultan en lesiones o muertes.

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