La cultura real se ve en lo que una organización tolera (II)

Una manera sencilla de empezar a diagnosticar la cultura consiste en contrastar lo que la organización declara con lo que realmente practica. La distancia entre ambas dimensiones no siempre aparece como contradicción abierta: a menudo se expresa en pequeños desajustes que, por acumulación, terminan definiendo la experiencia real de las personas. Y en ello, Recursos Humanos tiene una responsabilidad especialmente delicada. No le ha de bastar con administrar procesos de personas, desplegar modelos de competencias, impulsar programas de liderazgo o medir clima laboral; todo eso es necesario, pero insuficiente si no ayuda a leer la verdad cultural de la organización, y leer la verdad cultural exige incomodar.

Y en ello, Recursos Humanos tiene una responsabilidad especialmente delicada. No le ha de bastar con administrar procesos de personas, desplegar modelos de competencias, impulsar programas de liderazgo o medir clima laboral; todo eso es necesario, pero insuficiente si no ayuda a leer la verdad cultural de la organización, y leer la verdad cultural exige incomodar.

Exige poner sobre la mesa señales que a veces no aparecen en los cuadros financieros: rotación no deseada de talento crítico, pérdida de confianza, deterioro de la colaboración transversal, aumento del cinismo organizativo, agotamiento de mandos intermedios, distancia entre empleados y función de personas, incoherencia entre valores y promociones, normalización de comportamientos directivos corrosivos.

RR. HH ve muchas cosas antes de que el negocio quiera reconocerlas:

• Ve dónde se agota la organización.
• Ve qué managers generan miedo, aunque entreguen resultados.
• Ve qué políticas no llegan a la realidad.
• Ve qué colectivos se sienten escuchados y cuáles han dejado de esperar.
• Ve dónde el discurso de cultura se convierte en papel mojado.

La cuestión es si tiene legitimidad, datos, lenguaje y posición para convertir esas señales en conversación estratégica. Porque uno de los grandes riesgos de RR. HH es quedar atrapado entre la función administrativa que ejecuta procesos y la función inspiracional que habla de propósito sin incidir en decisiones duras. El desafío está en otro lugar: en gobernar la calidad humana y organizativa del resultado.

Eso implica intervenir en preguntas que son profundamente estratégicas:

De medir clima a gobernar cultura

Muchas compañías han avanzado notablemente en la medición de clima, compromiso, experiencia de empleado o bienestar. Todo ello es positivo, pero medir percepciones no equivale necesariamente a gobernar cultura, porque esto último exige conectar esas percepciones con decisiones, incentivos, sistemas de reconocimiento, modelos de liderazgo y consecuencias organizativas.

• Una encuesta puede decir que la confianza ha bajado, pero la pregunta de gobierno es: ¿qué decisiones han producido esa caída?
• Una medición puede mostrar problemas de colaboración, pero la pregunta cultural es: ¿qué incentivos hacen racional no colaborar?
• Un diagnóstico puede mostrar distancia con Recursos Humanos, pero la pregunta incómoda es: ¿cuándo RRHH deja de ser percibido como un interlocutor útil, cercano o creíble?

La cultura no se transforma solo sensibilizando, sino cambiando las condiciones que hacen que determinados comportamientos sean posibles, rentables o tolerables. Por eso, cuando hablamos de cultura, conviene evitar la tentación de creer que el problema está en que las personas «no han entendido» los valores. A menudo los han entendido perfectamente. Lo que ocurre es que han entendido también que los valores oficiales no siempre coinciden con los criterios reales de éxito.

Los empleados suelen ser excelentes lectores de incoherencias:

• Saben cuándo una organización habla de colaboración, pero promociona individualismo.
• Saben cuándo habla de bienestar, pero glorifica la disponibilidad permanente.
• Saben cuándo habla de confianza, pero multiplica controles innecesarios.
• Saben cuándo habla de personas, pero descuida lo básico.
• Saben cuándo habla de liderazgo consciente, pero protege a quien obtiene resultados deteriorando a otros.

Las señales que RR. HH debería observar

Si queremos que la cultura deje de ser un concepto abstracto, RR. HH necesita mirar con más atención señales concretas.

ORH · Cultura organizacional

Las señales que RR. HH debería observar

01 La señal material Los espacios, las herramientas y las condiciones básicas comunican más de lo que parece. No se trata de estética, sino de respeto operativo. Lo descuidado también lidera.

02 La señal relacional ¿Saben los empleados a quién acudir cuando tienen una dificultad relevante? ¿Perciben a RRHH como una función cercana o como una estructura lejana?

03 La señal promocional ¿Quién asciende? ¿Qué tipo de directivo prospera? ¿Qué pesa más: los resultados aislados o la forma en que se consiguen?

04 La señal disciplinaria ¿Qué comportamientos tienen consecuencias? ¿Cuáles se justifican? Una cultura sin consecuencias es solo una aspiración.

05 La señal conversacional ¿Qué se puede decir sin miedo? ¿Qué temas se evitan? ¿Qué verdades se conocen, pero no se nombran?

06 La señal temporal ¿Qué se sacrifica cuando hay presión por resultados? Ahí se descubre cuáles son los valores realmente irrenunciables.

Estas señales no sustituyen los datos, los enriquecen.

observatoriorh.com

Una pregunta para el comité de dirección

Si tuviera que formular una sola pregunta para abrir una conversación seria sobre cultura en un comité de dirección, sería esta: ¿qué estamos tolerando hoy que, si lo viéramos desde fuera, consideraríamos incompatible con la cultura que decimos querer construir?

La fuerza de esta pregunta está en que desplaza la conversación:

• Ya no permite hablar solo de valores, aspiraciones o campañas.
• Obliga a mirar decisiones concretas.
• Obliga a observar.
• Obliga a reconocer que la cultura no se define únicamente por aquello que se promueve, sino también por aquello que se permite.

Porque la cultura no se corrige únicamente desde Recursos Humanos. Éste puede diagnosticar, nombrar, estructurar, medir, alertar y proponer, pero la cultura se gobierna desde la línea directiva, desde el comité, desde cada decisión relevante de negocio y personas.

Caminar la cultura

Vuelvo a aquella fábrica. El problema no eran solo los baños, ni tampoco que un empleado no supiera identificar a su interlocutor de Recursos Humanos. Esos hechos eran síntomas y lo importante era lo que revelaban: una distancia entre el discurso sobre las personas y ciertas experiencias cotidianas de esas mismas personas.

¿Cuándo se entiende mejor la cultura?

• Cuando se camina. Cuando se baja al terreno.
• Cuando se observan detalles aparentemente menores.
• Cuando se pregunta menos por los valores y más por las evidencias.
• Cuando uno se atreve a mirar aquello que la organización ha dejado de ver porque se acostumbró a verlo todos los días.

Tal vez por eso, antes de lanzar una nueva campaña cultural convendría hacer algo más simple y más incómodo: recorrer la organización con ojos de alguien que no necesita defender el relato oficial. Mirar los espacios. Escuchar las conversaciones. Observar qué se cuida y qué se tolera. Revisar quién asciende y analizar qué comportamientos tienen consecuencias. Preguntar a las personas si saben a quién acudir. Examinar si los valores declarados coinciden con los criterios reales de decisión.

Antes de preguntar a los empleados si creen en los valores, quizá convendría preguntarse qué ven cada día que les impide creer en ellos. La cultura no cambia cuando se formula mejor, sino cuando la organización deja de tolerar aquello que contradice lo que dice ser. Es lo que muestra cuando nadie cree que está siendo evaluada.