Una vez más, los datos no cuadran con la narrativa, en esta ocasión aplicado a las autodeclaradas skill based organizations.
Según el informe de tendencias de Deloitte, solo el 19% de los ejecutivos considera que el trabajo se estructura mejor a través de puestos y, sin embargo, la estructura de puestos sigue siendo el criterio real en la mayoría de las decisiones de talento. Dicho de otra manera por McKinsey, el 87% de los ejecutivos afirma tener brechas de habilidades ahora o espera tenerlas en pocos años, pero solo el 28% dice que su organización toma decisiones efectivas para cerrarlas.
Qué es realmente una skills-based organization
La interpretación más sencilla de adoptar es también la más incompleta, porque confunde la plataforma tecnológica a implantar con lo que en sí es un modelo de gestión por habilidades. Bajo esta perspectiva, se elaboran catálogos de competencias o se despliegan sistemas que identifican habilidades y proponen itinerarios de aprendizaje, pero se obvia el paso previo y el más complejo: diseñar la nueva arquitectura que permita mapear el conocimiento corporativo, sustituyendo progresivamente el puesto de trabajo como unidad central de gestión por una visión dinámica del talento basada en capacidades, experiencias y potencial de aprendizaje.
Las preguntas cambian:
En una organización tradicional: ¿qué puesto necesitamos cubrir? ¿Quién encaja en esa descripción? ¿Qué trayectoria profesional corresponde a cada nivel?
En una organización basada en habilidades: ¿qué capacidades requiere este reto de negocio? ¿Dónde existen esas capacidades dentro de la organización? ¿Qué habilidades adyacentes pueden desarrollarse para cubrir una necesidad futura?
Así, pues, el foco deja de estar en el cargo y pasa a situarse en la contribución.
El error más frecuente aparece cuando las habilidades se limitan a describir la realidad sin influir en las decisiones. Una organización puede disponer de un sofisticado inventario de skills y seguir contratando por títulos, promocionando por antigüedad, retribuyendo por puesto y asignando proyectos por jerarquía. En ese escenario, las habilidades son mera información, no se utilizan como criterio de gestión y esta es precisamente la prueba del algodón para distinguir si una empresa es realmente skills-based.
La diferencia se descubre analizando dónde influyen las habilidades dentro de los procesos de talento. Cuantos más procesos críticos dependan de las skills como criterio real de decisión, más cerca estará la organización del modelo, y en ese contexto la transformación deja de ser tecnológica para convertirse en organizativa (o si se prefiere, es una transformación organizativa con base tecnológica).
Herramienta de diagnóstico
¿En qué punto está tu organización?
Evalúa en qué procesos las habilidades son el criterio real de decisión y obtén un plan de acción priorizado por viabilidad.
La contradicción más frecuente no está en la selección ni en la formación, que suelen ser los primeros procesos en adoptar el enfoque por habilidades, sino en la promoción y la compensación, que en la mayoría de las organizaciones siguen ancladas al puesto. Una empresa puede seleccionar por skills, formar por skills y hablar de skills en todas sus comunicaciones internas, y al mismo tiempo promocionar por antigüedad y retribuir por nivel jerárquico. En ese caso, no es una skills-based organization sino una organización de toda la vida.
Los cuatro niveles de madurez
Las organizaciones no pasan de cero al modelo completo:
N1El puesto es la unidad de gestión en todos los procesos. Las skills pueden aparecer en las descripciones de cargo, pero no determinan ninguna decisión real.
N2La empresa tiene taxonomías, plataformas y datos de habilidades. Existe visibilidad sobre el talento, pero las decisiones siguen dependiendo del puesto. Las skills describen. No transforman.
N3Las habilidades empiezan a utilizarse en algunos procesos concretos, generalmente selección y formación. Aparecen marketplaces internos de talento, programas de reskilling, asignación de proyectos por capacidades. La transformación existe, pero convive con modelos tradicionales, especialmente en promoción y compensación.
N4Las habilidades se convierten en el criterio transversal de la organización. La contratación, la movilidad, el aprendizaje, la planificación de plantilla y las decisiones de carrera se articulan alrededor de capacidades verificables y necesidades de negocio. El puesto deja de ser el centro del sistema.
La mayoría de las organizaciones que afirman estar en el nivel cuatro están, en la práctica y si me apuran, en el nivel dos.
Idea clave
La conversación sobre skills tiende a centrarse en plataformas, taxonomías y sistemas de datos, pero debe abrirse a la visión global del ciclo del talento, adaptando con coherencia los sistemas de compensación, los criterios de promoción, los procesos de movilidad interna y el comportamiento de los managers.
CEO de ORH, plataforma de conocimiento e innovación en gestión estratégica de personas en las organizaciones creada en 2006. Es Licenciada en Periodismo y bajo la cabecera Observatorio de Recursos Humanos ha puesto en marcha proyectos como ORHIT-Observatorio RH de Innovación y Transformación, OES-Observatorio de Empresas Saludables, SFS-Empresas Saludables, Flexibles y Sostenibles e IA+Igual.
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